https://www.youtube.com/watch?v=yA15dwtGaFM
30:00 ~ 54:17
그걸 알아냈다면, 그다음엔 우리가 스스로 피벗할 수 있는 여지를 열어둬야 해.
나는 그걸 시간 제한을 두는 게 더 낫다고 생각해. 왜냐면 말이지,
‘내가 이걸 정말 6개월 동안 열심히 했는가?’
‘3개월 동안 얼마나 집중했는가?’
이런 질문은 스스로에게 솔직해지기 더 쉽거든.
반면에, ‘내가 모든 아이디어를 다 시도해봤는가?’ 같은 질문은 애매해.
생각해봐, 아이디어가 떨어진 것처럼 느껴질 수 있잖아.
응응, 그러니까…
아이디어라는 게 좀 그렇단 말이야.
‘아, 나 아이디어 다 써봤어’라고 착각하긴 진짜 쉬워.
하지만 ‘내가 이걸 6개월 동안 진짜 집중해서 파봤는가?’는 속이기 어려워.
그래서 그 6개월 동안 써볼 수 있는 전략 중 하나는
네가 아직 갖고 있는 모든 아이디어를 화이트보드에 적어놓고,
그중에서 제일 괜찮은 걸 하나 골라서
일주일 동안 정말 집중해서 해보는 거야.
왜냐면,
넌 아마 몇 달에서 1년 동안 이걸 해왔을 수도 있어.
그리고 지금 이 시점에서
‘이제 모든 걸 다 해봤다’고 느끼고 있을 수도 있고,
혹은 뭔가 확실하지 않은 구체적인 질문이 있을 수도 있거든.
예를 들어,
“내가 제대로 된 타겟층을 공략하고 있는 걸까?”
“내 플랫폼에 입점해 있는 가게들이 정말 적합한 걸까?”
이런 의문이 떠오를 수 있어.
근데 그런 건 테스트해보면 돼.
예를 들어,
“사실 우리 제품은 아직 시장에 잘 맞지 않는 것 같아”라고 스스로 말할 수도 있어.
어제 TaskRabbit 창업자가 와서 이야기했는데,
초기에는 모든 구독자에게 뭐든지 해줄 수 있다고 생각했대.
근데 시간이 지나면서 알게 된 건,
사람들 중에는 그냥 이케아 가구 조립만 원하는 사람들이 꽤 많았다는 거야.
그래서 그녀가 회상하면서 말하길,
“그때 우리가 처음부터 시도했어야 했던 게 뭔지 알아요?
그냥 ‘이케아 가구 조립해드립니다’라는 랜딩페이지 하나 만들어보는 거였어요.”
라고 하더라고.
이런 게 바로 그 이슈를 날카롭게 찌르는 방식이야.
그리고 이게 좋은 이유는,
일주일이면 테스트해볼 수 있다는 거야.
왜냐면 이미 전체적인 시스템은 다 갖춰져 있을 테니까.
그 상태에서 랜딩페이지 하나만 새로 띄우면 되거든.
예를 들어,
“내 가설은 사람들이 유아용품을 정말 짧은 기간 안에,
급하게 필요해서 사고 싶어한다는 거야.
왜냐면 밖에 나갈 수 없으니까.”
이런 식의 가설을 세운다고 해보자.
그럼 기존에 만들어놓은 웹사이트와 시스템을 활용해서
그 특정 인구층, 그 특정 유즈케이스만 딱 정해서 테스트해보는 거야.
그리고 나서
“좋아, 이제 끝내고 다시 처음부터 새로운 아이디어를 찾아보자.”
이렇게 판단할 수 있는 거지.
Peter가 이런 상황에서 뭐라고 했는지도 기억나?
그가 말하길, 회사 안에 비판적인 사람을 찾아야 한대.
그리고 그 사람조차도
“야 이거 좀 괜찮은데?”라고 인정할 수밖에 없는
명확한 지표를 하나 정하라는 거지.
만약 그 지표를 일정 기간 안에 달성하지 못하면
그 방향은 접고 다른 걸 찾아야 한다는 거야.
그러니까, 낙관론자의 믿음을 너무 믿지 말고,
오히려 비관론자의 입장에서 생각해보라는 거지.
“어떤 결과가 나와야 이 회의적인 사람이
‘오… 이건 진짜네’라고 말하게 될까?”
이걸 생각해보라는 거야.
그게 바로 너가 찾고 있어야 할 ‘테스트 지점’이야.
Peter 본인 얘기를 해볼게. Segment라는 스타트업에서 있었던 일이야.
처음에 그는 그 아이디어를 전혀 믿지 않았어.
반면 공동창업자는 믿고 있었지.
그래서 Peter가 제안한 테스트는
“좋아, Hacker News에 올려보자.
개발자들이 뭐라고 하는지 보자.”였어.
Peter는 ‘아무 반응 없겠지’라고 생각했대.
그냥 무시당하고, 다음 아이디어로 넘어가겠지 싶었던 거지.
근데 결과는?
완전 반대였어.
Hacker News에서 엄청 반응이 온 거야.
그때 Peter가 말했대.
“젠장… 나같이 회의적인 입장에서도
이 정도 반응이면 인정할 수밖에 없네.”
이게 진짜 좋은 멘탈 모델인 이유가 뭐냐면,
스스로 속이기 쉬운 상황에서
‘이건 진짜다’라는 객관적인 증거를 만들어줄 수 있기 때문이야.
다음 질문은 크리스탈 at Sitefull이 보낸 거야.
“우리 여정에서 설문도 하고, 인터뷰도 하고, 사용자들과 많은 대화도 해왔어요.
이제 MVP가 출시됐고, 사용자들에게 사용해보라고 초대한 상황이에요.
이럴 때, 사용자 피드백을 수집하고 측정하는 데에 가장 좋은 방법은 뭐라고 생각하시나요?”
나는 보통 스타트업들이 이걸 너무 빨리 스케일하려고 하는 걸 자주 봐.
내가 봤을 때 진짜 효과 있었던 방법은 이런 거야:
직접 전화를 거는 거야.
직접 유저한테.
또는 유저를 사무실에 초대하거나,
유저들을 위해 저녁 식사를 주최하는 거지.
혹은 초기 사용자들을 WhatsApp 그룹에 넣어서 다 같이 이야기할 수 있게 하는 거야.
이건 전형적으로 절대 스케일이 안 되는 방법들이지.
그런데 이게 왜 중요하냐면,
Airbnb 예시가 유명해.
처음엔 고객 서비스 전화번호가 공동창업자 조(Joe)의 개인 휴대폰 번호였어.
이런 방식이 바로 적절한 예야.
왜냐면 이 시점에서는 사용자한테서 창업자에게 정보가 흘러들어오는 게 엄청 많아야 하거든.
그래서 정말로 스케일이 안 되는 방식으로 움직여야 해.
“이 시점에 내 Intercom을 어떻게 세팅할까?”
“Zendesk는 언제 도입하지?”
이런 생각은 지금 할 필요가 없어.
근데 내가 여기서 좀 더 풀어 설명하고 싶은 게 있어.
왜 우리가 자꾸 ‘스케일되지 않는 일을 하라’고 말하냐면,
사실 이 단계에서는 어떤 질문을 던져야 하는지도 모르는 경우가 많기 때문이야.
그래서 되도록 넓고 자유로운 방식으로 피드백을 받아야 해.
우리가 말하는 “스케일 안 되는 방식”이 그런 거야.
Airbnb 얘기를 다시 들어보자면,
그 예시는 진짜 멋져.
그들은 진짜로 사용자랑 대화를 나눴어.
예를 들면 이런 거야:
누군가 전화해서 “에어비앤비에 로그인이 안 돼요”라고 말했을 때,
문제를 해결해주고 나서,
“그런데 저희는 어떻게 알게 되셨어요?”
“지금까지 경험은 어떠셨어요?”
“친구한테 추천하실 생각 있으세요?”
이런 질문들을 자연스럽게 이어갈 수 있는 거야.
그러니까 시스템을 핵심 질문 없이도 돌아가게 만들 수 있어.
완벽한 설문지, 완벽한 인터페이스 없이도 그냥 대화하면서 필요한 정보들을 얻는 거지.
내 추천은,
그런 대화 내용을 전부 다 적어놓고,
매주 한 번씩 창업자들끼리 모여서
그 대화들을 바탕으로 회고해보는 거야.
내가 사무실 시간에 창업자랑 이야기할 때,
그런 대화를 해본 창업자랑 얘기하는 게 진짜 좋아.
그냥 대화 내용을 이야기해줘.
“이 유저의 배경은 이렇고요, 이 회사에서 일하고요…”
이런 식으로.
그러면 거기서 진짜 흥미로운 인사이트가 튀어나오기도 해.
그걸로 네 MVP를 다듬을 수도 있고,
우리가 앞에서 말했던 것처럼
짧은 실험을 위한 아이디어로 연결되기도 하거든.
예를 들어,
“생각보다 솔로 유저들이 많이 쓰는 것 같네?
지금까지 세 명 정도랑 이야기해봤는데 다 혼자래.”
그럼 그 인구층만을 타겟으로 한 실험을 한 번 해볼 수도 있겠지.
다음은 MVP를 스타트업 피치에서 어떻게 다루어야 하느냐에 대한 질문이야.
그럼 이번엔 Spencer의 의견을 들어보자.
Spencer는 CarNuba에서 일하고 있고,
이 회사는 독립적인 자동차 관리 전문가들을 위한 첫 번째 온라인 백오피스 및 현장 서비스 관리 플랫폼을 만든대.
와, 말이 엄청 많다.
그리고 설명을 보면 “정비사, 디테일링 전문가 등등”이라고 돼 있네.
근데 “현장 서비스 관리 플랫폼”이라는 말은 좀 전문용어야.
그 업계 사람들한텐 익숙하겠지만,
일반 투자자들한텐 무슨 말인지 잘 안 와닿아.
“독립적인 전문가”라고 하면 그냥 개인 정비사 정도를 말하는 거겠지.
근데 “neurotic professional(신경질적인 전문가)”는 도대체 무슨 뜻이지?
이건 좀 모르겠네.
어쨌든, 내 생각엔 이렇게 표현하는 게 나을 것 같아.
“우리는 정비소를 위한 소프트웨어를 만들고 있고,
기존 종이 기반 시스템을 디지털로 대체할 수 있게 돕고 있습니다.”
자, 질문은 이거였지.
“우리의 최종 목표는 자동차 소유자들과 지역의 독립적인 자동차 관리 전문가들을 연결해주는 온라인 마켓플레이스를 구축하는 것입니다.
하지만 지금 우리가 만들고 있는 MVP는 백오피스 및 현장 관리 플랫폼이고요.
이건 마켓플레이스의 공급자 측 네트워크를 구축하기 위한 거예요.
그렇다면 투자자한테 피치할 땐 최종 목표를 말해야 할까요, 아니면 현재 작업 중인 MVP를 말해야 할까요?”
이건 정말 고전적인 질문이야.
내가 이 피치를 구성한다면, 아마 이렇게 순서를 짤 것 같아:
1단계: 지금 당장 네가 뭘 만들고 있는지 설명
2단계: 지금까지 얻은 트랙션
3단계: 비즈니스 모델
4단계: 장기적인 비전
이런 식으로 짜면, 내가 듣는 입장에서
**“아, 지금 이 사람이 뭘 하고 있는지 알겠네”**라고 생각할 수 있어.
즉, 비전을 말하기 전에 기초 정보를 먼저 주는 거지.
그러면 네가 나중에 비전을 말했을 때
그게 현재와 어떻게 연결되는지 내가 이해할 수 있게 돼.
근데 만약 네가 비전부터 말한다면,
나는 그냥 혼란스러울 거야.
예를 들어,
“우리는 마켓플레이스를 만들고 있어요”라고 말하면
나는 “그럼 왜 지금 당장 마켓플레이스를 만들지 않지?”라고 생각할 거야.
근데 알고 보니
“아, 우리는 지금 B2B SaaS 툴부터 만들고 있어요”라면,
나는 “뭐야, 혼란스럽잖아” 하게 된단 말이야.
그래서, 지금 뭘 하고 있는지를 먼저 설명하고,
그다음에 비전을 얘기하는 게 좋아.
또 내가 이런 구조를 좋아하는 이유 중 하나는,
초기 단계에서 나는 대부분 그냥
창업자가 어떤 사람인지 파악하려고 하기 때문이야.
“이 사람 똑똑한가?”
“현실 감각 있나?”
“문제를 명확히 이해하고 있나?”
이런 걸 보고 싶거든.
그런데 네가 지금 하고 있는 일과
거기에 대한 수치를 같이 얘기해준다면,
내가 너를 객관적으로 평가할 수 있게 돼.
그런 게 없고,
“우리는 세상을 바꿀 거예요!” 이런 이야기만 하면
난 너를 평가할 기준 자체가 없는 거야.
만약 네가 단기 목표를 얘기한다면
내가 “음, 이 사람 지금 여기까지 왔구나”라고 확인할 수 있어.
근데 만약
“우리는 세상을 접수할 거예요!”라는 얘기만 한다면
내가 “이 사람 그냥 말만 번지르르하네”라고 느낄 수도 있지.
그럼 나는
“이 사람이 진짜 실행력 있는 창업자인가,
아니면 그냥 아이디어만 좋아하는 사람인가?”
그 차이를 분간할 수가 없어.
좋아, 이제 세 번째 주제 질문으로 들어갈게.
우리는 지금부터 YouTube 라이브 댓글에서 나온 질문들로 들어가 볼 거야.
한번 해보자고.
Autumn at jump.io가 질문했어.
“제 이름은 Autumn이고,
우리 비즈니스는 창업자들끼리 서로 물물교환할 수 있게 연결해주는 서비스입니다.”
음, 바터(barter), 물물교환이네?
다시 물물교환 시스템을 들고나온 건가 보네.
근데 사진도 없고 설명도 좀 부족해.
무얼 바꾸는 건지 잘 모르겠네.
책상을 바꾸는 건가? 컴퓨터를 바꾸는 건가?
서비스 제공자를? 소프트웨어를? 알 수가 없네.
어쨌든, 질문은 이거야:
“MVP를 최대한 빨리 출시하려고 할 때,
화이트 라벨 서비스를 사용하는 것의 장단점은 무엇인가요?”
좋아, 이건 되게 고전적인 질문이야.
진짜 자주 나오는 이야기지.
여기에 대해 내가 몇 가지 말할 수 있을 것 같아.
먼저 첫 번째,
**“단순히 수요가 있는지를 확인해보고 싶은 상태”**라면,
화이트 라벨 서비스를 쓰는 건 괜찮아.
그게 너로 하여금 진짜 수요가 있는지 테스트해볼 수 있게 해준다면
좋은 선택이지.
하지만 이렇게도 말할 수 있어:
사실 이런 유형의 제품 수요를 테스트해보고 싶기만 하다면,
Google 스프레드시트 하나로도 충분히 가능해.
그러니까 핵심은,
“이 제품군에 진짜 수요가 있는가?”만 확인하고 싶다면
최대한 간단하게 해보는 게 최고야.
반대로,
“아, 이제 나는 진짜 회사를 만들고 싶다”
“이걸 본격적인 소프트웨어 비즈니스로 만들고 싶다”
“확장 가능한 모델로 키우고 싶고, 투자도 받고 싶다”
이런 생각이 든다면?
그럴 땐 네가 직접 소프트웨어를 개발하는 게 훨씬 낫지.
그래야 나중에 스케일할 수 있고, 투자받기도 훨씬 쉬워.
다음 질문은 Vivek at FleetCode에서 왔어.
FleetCode는 운송 및 물류 회사를 위한 비즈니스 어시스턴트를 제공한대.
이 툴은 각 차량이 얼마나 수익을 내고 있는지, 손익 계산을 도와준다고 해.
근데 솔직히 말해서,
“비즈니스 어시스턴트”라는 말이 정확히 뭔지 모르겠어.
컨설턴트 같은 건가?
애널리스트인가?
뭔가 인도 시장에 특화된 개념일 수도 있겠네.
요즘 우리는 인도 시장에 활발하게 투자하고 있어서
나도 이런 케이스를 종종 보는데,
이게 미국이나 서구 시장에서 살고 있는 내 입장에선
상상이 잘 안 가는 경우가 많아.
그래서 인도 창업자들 중에 뛰어난 사람들은
시장 상황을 한두 문장 정도 먼저 요약해서 설명해주는 습관이 있어.
그러면 내가 바로 이해하고 대화에 몰입할 수 있게 되거든.
자, 이 질문은 가격 책정에 관한 거야.
그러니까 이건 앞에서 했던 이야기랑 같은 맥락인데, 다시 강조할게.
비싸게 책정하세요.
왜냐면 그게 너로 하여금
높은 가치를 제공해야 할 기준을 만들어주고,
고객이 정말로 이 문제로 고통받고 있는지 검증할 수 있게 해주거든.
실제로 보면,
사람들은 대체로 가격을 너무 높게 잡기보단 너무 낮게 잡는 경우가 훨씬 많아.
그러니까,
비싼 쪽으로 기울여라.
그래야 시장에서 뭔가 제대로 작동하는지를 빨리 알 수 있어.
좋아, 다음 질문 보자.
Elias가 물었어.
“초기 B2B 고객들과 이야기할 때,
그들에게 우리가 뭔가를 판매하려는 동시에,
사실 이게 아직 베타 테스트 중인 제품이라는 것도 어떻게 알리면 좋을까요?”
좋은 질문이야.
나는 항상 이렇게 생각해.
이런 질문을 보면,
사실 답은 진짜 간단해.
그냥 솔직하게 말해.
혹은, 그냥 직접 물어봐.
이런 류의 질문은 투자자와의 대화에서도 자주 나와.
고객과의 대화에서도 마찬가지고.
지금 너는 어떤 고객을 찾고 있냐면,
창업자랑 진짜 밀접하게 협업하고 싶어하는 초기 고객이야.
피드백도 빠르게 줄 수 있고,
제품도 빠르게 개선할 수 있는 그런 환경을 원하고 있는 사람.
그리고 이런 거에 겁먹지 않는 고객.
사실 그런 건 굉장한 장점이 될 수도 있어.
이런 고객이라면 더 많은 비용을 내더라도
그런 관계를 갖고 싶어 할 수 있어.
그러니까,
그냥 처음부터 솔직하게 말하는 게 맞아.
투자자에게도 똑같이 적용돼.
우리가 자주 받는 질문 중에 이런 게 있어:
“투자자가 이런 말을 했는데 무슨 뜻이죠?”
“지금 투자 프로세스에서 어느 단계에 있는 거죠?”
근데 진짜 좋은 방법은,
그냥 투자자에게 직접 물어보는 거야.
이게 오히려 더 성숙함을 보여주는 태도야.
모른다고 인정하고 물어보는 게
알고 있는 척하면서 아무것도 배우지 못하는 것보다 훨씬 낫지.
그리고 이걸 지금 솔직하게 말하지 않으면
너는 너 자신을 완성된 엔터프라이즈급 소프트웨어 회사처럼 보이게 만들 수도 있어.
그럼 어떤 일이 벌어지냐면,
고객은 실망하고, 너도 실망하고,
모든 사람이 불행해지는 거야.
그러니까 이걸 긍정적으로 포장하는 게 좋아.
예를 들면,
“제가 직접 이 프로젝트에 엄청나게 긴밀하게 관여할 겁니다.
이걸 성공시키기 위해 하루 24시간 깨어 있을 거예요.”
이렇게 말하는 거야.
왜냐면…
실제로 너 하루 24시간 깨어 있게 될 테니까.
(웃음)
다음 질문은 Oscar에게서 왔어.
Oscar가 말하길,
“우리는 Blue라는 플랫폼을 운영 중이고요,
전업주부들이 WhatsApp을 이용해 공급자로부터 물건을 받아 재판매할 수 있도록 도와주는 서비스입니다.
일종의 Meesho 같은 모델이에요.”
“그런데, 초기에 Uber가 했던 것처럼
우리도 전업주부들이 우리를 신뢰하게 만들기 위해 인센티브를 제공하는 게 좋을까요?”
음, 이거 흥미로운 질문이야.
왜냐면 스타트업들이 자주 착각하는 포인트가 있거든.
바로 “기존 성공한 회사들이 초기에 무슨 일을 했는가”를 제대로 모른 채 따라 하려는 거야.
Uber 초기 얘기를 해볼게.
진짜 흥미로운 점은,
Uber는 샌프란시스코에서 Uber Black이라는 모델로 시작했어.
엄청 비싼 고급 차량 서비스였지.
사실 초기에 그렇게까지 보조금이 들어간 것도 아니었어.
그냥 그 당시 샌프란시스코에서는 택시를 잡는 게 거의 불가능했기 때문에
사람들은 자발적으로 쓸 수밖에 없었던 거야.
그러니까 Uber는 초기 단계에서
사람들을 유입시키기 위해 인센티브를 제공할 필요가 거의 없었어.
왜냐면 대안 자체가 존재하지 않았으니까.
그런데 나중에 Uber가 다른 도시로 확장하면서
어떻게 마케팅을 해야 할지,
어떻게 빠르게 시장 점유율을 높일 수 있을지를 고민하면서
그제서야 인센티브 전략을 본격적으로 쓰기 시작한 거야.
이건 중요한 포인트야.
너는 뭔가 “성공한 회사들이 초기에 했던 걸 따라 한다”고 생각하지만,
사실은 그 회사들이 후반에 했던 전략을 따라 하고 있는 걸 수도 있어.
그래서 결론은,
다른 사람이 초기에 했다고 생각하는 걸 그대로 따라 하지 마라.
왜냐면 실제로 그 회사는 전혀 다르게 시작했을 수도 있거든.
Uber 초기에는 아주 구체적인,
말도 안 되게 불편한 문제를 해결했어.
그리고 만약 Uber가 뉴욕에서 처음 시작했다면,
절대 안 됐을 거야.
왜냐면 뉴욕은 택시가 널렸거든.
샌프란시스코처럼 택시 잡기 힘든 도시가 아니었어.
샌프란시스코의 고통은 정말 컸고,
그래서 사람들은 Uber Black이라는
비싼 서비스조차도 기꺼이 사용했던 거야.
그게 바로 시장의 틈새였던 거지.
심지어 초기에는 엄청 비싸게 요금 받았고,
서비스 대상도 극히 제한적이었어.
예를 들어,
내가 처음 Uber를 이용했을 때 기억나는데,
진짜 기분이 왕처럼 느껴졌어.
처음 차량 리스트에는 리무진도 있었고,
가끔은 Uber를 호출하면
스트레치 리무진이 와서 날 데려가기도 했지.
진짜 웃겼어.
(웃음)
당시 사람들 반응도, “야 이건 말도 안 돼”였고,
그만큼 Uber는 정확한 문제를 제대로 해결했어.
좋아, 이건 진짜 중요한 질문이야.
Joshua가 물었어.
“우리가 완전히 새로운 기술 기반 서비스를 시작하려고 해요.
그런데 MVP를 공개하기 전에 이걸 특허 출원하는 게 중요한가요?”
좋아, 이건 나도 할 얘기가 좀 있고,
너도 의견이 있을 것 같아서 먼저 들어보고 싶어.
나는 개인적으로 POS 시스템 같은 건 피하자 주의야.
하지만 너는 관련 경험이 더 많으니까.
좋아, 얘기해볼게.
나는 캐나다 온타리오의 작은 도시에서 내 회사를 시작했어.
토론토 바로 외곽이었지.
실리콘밸리 중심에 있었던 것도 아니고.
그때 얼마나 많은 사람들이 나한테
“그거 특허 내야 하지 않겠어?”라고 했는지 기억도 안 나.
근데 이게 정말 웃긴 게,
스타트업 세계 밖에 있는 사람들일수록
‘특허가 사업의 핵심이다’라고 믿는 경향이 있어.
왜냐면 어딘가에서 누군가가 아이디어를 뺏겼다는 이야기를 들었을 수도 있거든.
하지만 스타트업이란 건,
빠르게 성장하는 기술 기반 회사를 말하는 거야.
그런 회사에서 가장 중요한 건
사람들이 원하는 걸 찾아서 팔고, 반복하면서 성장하는 거지,
특허가 아니야.
특허는 이 여정에서 반드시 필요한 단계가 아니야.
실제로 내가 YC 창업자랑 얘기했을 때,
그 사람은 MVP를 출시하기 전에
“일단 특허부터 받아야겠다”고 하더라고.
나는 그걸 무작정 반대하지는 않았어.
왜냐면 예외 케이스는 언제나 존재하니까.
근데 우리는 함께 이야기하면서
“도대체 이 특허가 뭐에 도움이 될까?”를 따져봤어.
근데 대부분의 특허 아이디어는
PMF를 이미 찾은 다음에 발생할 문제들이더라고.
지금은 전혀 발생하지도 않았는데
미래에 생길지 모를 문제들을 가정하고 움직이는 거야.
하지만 지금 네가 진짜로 안고 있는 문제는
사용자도 없고, 제품도 없고, 수익도 없다는 거잖아.
그러니까 지금은 그 문제들부터 해결해야 해.
그 문제들을 해결하면,
그때 가서야 기분 좋게 특허 고민을 해도 늦지 않아.
마지막 질문 하나 더 할 수 있을 것 같아.
어떤 사람이 디자인 이야기 중에
“플랫폼 리스크에 대해선 어때요?”라고 했어.
응, 여기 있네. 유튜브 댓글에서 올라온 거야.
Rahmi가 이렇게 물었어:
“우리 제품은 굉장히 중요하고 광범위한 문제를 해결하는 서비스입니다.
근데 이게 전적으로 YouTube 플랫폼에 의존하고 있어요.
만약 유튜브가 우리 서비스를 막아버리면 우리는 그냥 망합니다.
이 정도 위험이면… 사업 전체가 무의미해지는 걸까요?”
와, 이건 진짜…
정말 중요한 이슈야.
그리고 이건 최근 15년 사이에 정말 많이 바뀌었어.
예전에 내가 스타트업 세계에 들어왔을 땐,
많은 시스템이 열려 있었어.
예를 들어 Google은,
웹사이트를 찾기 위한 오픈 플랫폼이었고,
자사 제품들과의 경쟁도 별로 없었지.
메시징도 마찬가지였어.
SMS, 이메일…
대부분은 열린 시스템이었지.
프로모션 이메일조차도 대부분 전달됐고 말이야.
근데 지금은?
거의 모든 플랫폼이 폐쇄됐어.
그리고 이 대형 회사들은 이미 깨달은 거야.
“우리는 예전에 열린 플랫폼 덕분에 성장했지만,
이제 우리 플랫폼이 열려 있으면 다른 사람이 우리를 똑같이 이용할 거야.”
YouTube도 마찬가지고,
Facebook도 마찬가지야.
결국 너는 시장의 경쟁자와만 경쟁하는 게 아니라,
너 자신이 속한 플랫폼과도 경쟁하게 되는 거야.
그리고 네 사업이 해당 플랫폼 입장에서
꽤 의미 있는 수익 기회를 만든다면,
그들은 너를 인수하거나 없애버리려 할 거야.
근데 문제는 뭐냐면,
그 플랫폼은 너보다 훨씬 많은 레버리지를 가지고 있어.
그래서 너한테 묻고 싶은 건,
**“지금 YouTube 의존이 필요한가?” 아니면
“영원히 의존할 계획인가?”**라는 거야.
만약 영원히 의존하는 구조라면,
나는 그걸 기반으로 회사를 짓는 건
매우매우 조심해야 한다고 생각해.
대신에, 라이프스타일 비즈니스처럼 빠르게 수익화해서
언젠가 막히더라도
“그래도 돈은 벌었으니 괜찮다”는 수준으로 만들어보는 것도 한 방법이야.
예를 들어,
YouTuber들이 꼭 필요한 기능이라면
그 사람들이 월 50달러, 100달러씩 지불할 수도 있겠지.
또 다른 생존 전략은,
너의 제품이 유튜브에서 너무너무 당연한 도구가 되어서
유튜브가 없애려고 하면
사람들이 집단 반발을 일으키는 수준이 되는 거야.
이건 어려운 길이지만, 이론적으로는 가능해.
예전에 Vine 기억나?
Twitter가 Periscope로 대체하고 Vine을 날려버렸잖아.
샌프란시스코의 힙스터들이 그렇게 열광했던 플랫폼이었는데도
결국 무참히 죽었어.
자, 좋아요.
여러분, 오늘 질문 정말 많이 주셔서 감사합니다.
다음 주 **수요일 오전 11시 (태평양 시간)**에 다시 돌아올게요.
그 주 강의 관련 질문들을 또 다뤄볼 예정입니다.
고맙습니다! 다음에 봐요!