https://www.youtube.com/watch?v=T9ikpoF2GH0
회사 업데이트에 대해 말할 때는 솔직하게 해주세요.
여러분을 위한 거지, 우리를 위한 게 아니에요.
그리고 진짜 말도 안 되는 식으로 적지는 마세요. 예를 들어,
"우리는 절대 출시 안 해요. 4백만 년 뒤에 출시할 거예요."
이런 식이면, 아... 뭔 말인지 알겠어요. 그러니까 그렇게는 쓰지 마세요.
졸업 요건에 대해서 질문이 많았어요.
원래는 10개 중 9개의 주간 업데이트를 제출해야 졸업할 수 있었죠.
이 프로그램은 원래 10주짜리 과정이었는데, 약간 조정이 있어서
지금은 실질적으로 9주짜리 과정이 됐어요.
그리고 과정 초반에 약간의 착오가 있었기 때문에
일부 팀들이 시작하는 데 어려움을 겪었어요.
그래서 이렇게 하려고 해요.
9주 중 8번의 업데이트만 제출해도 괜찮아요.
게다가 강의가 끝난 후에도 2주를 더 연장할 거예요.
그래서 원한다면 10개의 업데이트를 다 제출할 수도 있어요.
하지만 10개 중 9개를 선택적으로 제출할 수 있는 거고,
9개 중 8개를 제출하는 게 $10,000 보조금을 받을 자격 심사 기준이 될 거예요.
우리는 유연하게 대응할 거예요.
하지만 제출하는 업데이트들은 진짜 제대로 된,
진심이 담긴 업데이트여야 해요.
그리고 다시 한 번 상기시켜 드리자면,
주간 업데이트는 매주 일요일 밤 11시 59분까지 제출해야 합니다.
태평양 표준시 기준이에요.
이 부분을 여러 번 적었는데도 아직 헷갈려 하시는 분들이 있는 것 같아요.
꼭 기억해 주세요.
질문이 있으면—
여러분의 모더레이터, 그룹, 업데이트와 관련된 어떤 질문이든
startupschool@ycombinator.com 으로 메일 주세요.
그리고 마지막으로 드릴 말은,
아직 출시 안 하셨다면 지금 당장 출시하세요.
사람들이 정말 원하는 걸 만들었는지 알아보는 유일한 방법은
그걸 사람들이 실제로 써보게 하는 거예요.
그러니까 제품을 세상에 내놓으세요. 아직 안 했다면요.
자, 그럼 첫 번째 연사를 소개할게요.
Y Combinator의 제 동료이자 파트너인 구스타프 알스트롬입니다.
구스타프는 2012년에 에어비앤비의 그로스 팀을 만들었던 사람 중 한 명이고요,
에어비앤비에 대해 아는 분이라면 아시겠지만,
2012년부터 향후 5년 동안 에어비앤비는 엄청나게 성장했어요.
그걸 구스타프만큼 잘 아는 사람은 전 세계적으로도 드물 거예요.
오늘 구스타프가 그로스에 대해 강연해 줄 거예요.
정말 기대돼요. 감사합니다.
시작하기 전에,
이 자리를 마련해준 Steven, Geoff, Adora, 그리고 Bill에게 정말 감사드려요.
덕분에 우리가 이 자리에 모여 이런 이야기를 나눌 수 있게 됐죠.
오늘 저는 **그로스(Growth)**에 대해 이야기할 거예요.
제 백그라운드는, 작년 여름에 YC에 합류하기 전까지
에어비앤비에서 그로스 팀의 초창기 멤버 중 한 명이었고,
그 팀을 3명일 때부터 시작해서
2015년쯤엔 120명 정도의 팀으로 성장시키는 데 관여했어요.
오늘 이야기할 거의 모든 내용은
그 팀 덕분에 배운 것들이에요.
그로스에 대해 제대로 배우고 싶다면
실제로 그로스 팀에서 일해보는 게 최고의 방법이죠.
저는 운 좋게도 에어비앤비에서 거의 5년간 그런 경험을 할 수 있었어요.
시작하기 전에 이런 질문을 던져볼게요.
일부 사람들에게는 당연하게 들릴 수도 있지만,
모두에게 그런 건 아닐 수 있어요.
"우리가 왜 그로스를 해야 할까?"
"그로스가 왜 중요한 걸까?"
저는 이 질문을 생각보다 자주 받아요.
그래서 잠깐만이라도 진지하게 생각해볼 필요가 있어요.
우리가 어떤 제품을 만들었을 때,
어떤 사람들은 "그냥 시장에 내놓으면 사람들이 알아서 찾아서 쓰겠지"라고 생각해요.
하지만 제 경험상, 세상은 그렇게 돌아가지 않아요.
만약 여러분이 스타트업을 하고 있다면,
혹은 스타트업을 지향하는 회사를 시작한 거라면,
그로스는 엄청나게 중요합니다.
왜냐하면 그게 바로 스타트업의 본질이기 때문이에요.
여러분이 뭔가 정말 크게 될 수 있는 무언가를 만들었다면,
그걸 진짜로 크게 만드는 과정이 바로 스타트업이 하는 일이죠.
이와 관련해서 Paul Graham이 쓴 글이 있어요.
제목도 아주 직관적으로 **"Startup = Growth"**에요.
그 글에서는 왜 스타트업에게는 그로스가 중요한지,
그리고 왜 모든 회사가 스타트업은 아닌지,
또 왜 모든 회사에게 그로스가 중요한 건 아닌지를 설명해요.
근데 스타트업에게는 정말,
정말 중요해요.
제가 잠시 후에 "그로스를 의도적으로 하는 것"이 뭔지에 대해 이야기하겠지만,
그 전에 여러분이 제일 먼저 스스로에게 던져야 할 질문은 이거예요.
"나는 스타트업을 하고 있고, 이 회사를 성장시키고 싶다.
그렇다면 이걸 어떻게 해나갈까?"
이 강연이 누구를 위한 것이냐고 묻는다면,
제 경험상, 이런 사용자 성장 관련된 작업은
초기에는 소비자 대상 회사(consumer companies)에서 많이 시작됐어요.
그 회사들이 그로스 팀이 사용하는 전략, 전술, 기술을 제일 먼저 받아들였죠.
하지만 이제는 거의 모든 회사,
즉 온라인으로 무언가를 팔거나 사용자들을 온라인으로 끌어모아야 하는 회사라면
제가 오늘 이야기할 내용들을 활용할 수 있어요.
꼭 소비자 대상 회사일 필요도 없고,
꼭 소셜 네트워크일 필요도 없어요.
굉장히 다양한 유형의 회사에 적용할 수 있습니다.
예를 들어, 여러분이 B2B(기업 대상) 회사이고
그로스를 잘 하고 있다면,
그 업계의 다른 경쟁사들에 비해 엄청난 이점을 가지게 될 거예요.
왜냐하면 대부분의 경쟁사들은 여러분처럼 그로스에 시간과 에너지를 쓰지 않을 테니까요.
하지만 여기서 중요한 전제가 하나 있어요.
이 내용들이 '지금 당장'은 아직 해당되지 않을 수도 있어요.
그리고 이게 왜 이 강연이 위험할 수 있는지에 대한 이유이기도 해요.
회사의 타이밍상 너무 이른 시점에 그로스를 하려고 하면, 오히려 해로울 수 있어요.
마치 레이스가 시작되기도 전에 혼자 너무 빨리 출발하는 것과 비슷하죠.
그래서 스타트업 스쿨의 많은 강의들이 다루는 핵심이 바로 이거예요.
"사람들이 원하는 것을 어떻게 만들 것인가?"
그리고 "어떻게 제품-시장 적합성(product-market fit)을 찾을 것인가?"
제가 오늘 얘기할 내용들을
아직 사람들이 원하는 무언가를 만들지 못한 회사에 적용하면
진짜 안 좋은 일이 생길 수 있어요.
실제로 굉장히 흔한 그래프가 있어요.
초반에는 미친 듯이 성장하다가
나중에 깨닫죠—
우리가 가진 그 연료, 그러니까 초기의 반응이나 트래픽이
사실은 아무것도 추진하지 못하고 있었다는 걸.
그리고 그 연료는 그냥 증발해버려요.
그리고 나서 급격히 추락하죠.
그래서 그로스를 너무 빨리 하는 건 위험해요.
곧 더 자세히 얘기할 텐데,
제품-시장 적합성이 갖춰지기 전에
그로스 관련 전략들을 쓰면 어떤 일이 벌어지는지 보여드릴게요.
자, 오늘 제가 제일 먼저 이야기할 주제는
바로 측정이에요.
그리고 제품-시장 적합성에 대한 측정.
왜냐면 이게 그로스를 지속하기 위한 핵심적인 요소거든요.
그럼 여기서 질문이 생기겠죠.
"그로스 팀들은 진짜로 영향을 주는가?"
"그로스 팀이 존재하는 게 의미가 있는가?"
"그 팀들이 하는 일이 실제로 성과를 만들어내는가?"
이 부분에 대해서도 얘기할 거예요.
저희가 실험을 통해서 어떻게 검증했는지도요.
그 얘기를 하기 전에,
페이스북(Facebook)에서 나왔던 한 가지 이야기를 해드릴게요.
이건 제가 직접 만든 이야기가 아니라,
페이스북의 어떤 강연에서 들었던 얘기인데,
이게 왜 중요한지—
즉, 이런 그로스 스킬셋이 얼마나 큰 영향을 미칠 수 있는지를 설명해주는 핵심적인 사례라서 꼭 소개하고 싶어요.
자, 이건 페이스북의 타임라인입니다.
2004년부터 2015년까지, 페이스북의 성장 스토리죠.
이 중 일부는 공개된 내용이고, 일부는 비공개였어요.
페이스북이 가지고 있었던 한 가지 강력한 무기는,
초기부터 굉장한 데이터 사이언스 팀을 갖추고 있었다는 거예요.
그 팀은 미래의 성장을 예측하고 분석하는 능력이 아주 뛰어났죠.
2006년, 2007년쯤이었을 거예요.
그로스 팀이 막 생기기 시작했을 무렵,
데이터 과학자들이 페이스북이 어느 정도까지 성장할 수 있을지를 예측했어요.
그들은 다양한 지표를 분석했고,
결론은 이거였죠—
"2015년까지 페이스북의 사용자는 약 4억 명 정도가 될 것이다."
그게 그들의 예측치였어요.
그 당시 사용할 수 있었던 모든 데이터를 활용해서요.
하지만,
결과는 어땠을까요?
예측은 완전히 빗나갔죠.
페이스북은 2008년, 2009년부터 엄청난 속도로 성장하기 시작했어요.
그게 바로 그로스 팀이 해낸 일 때문이었어요.
그런데 아무도 2008년에 페이스북이 왜 그렇게 급성장했는지를 정확히 몰랐어요.
“혹시 고등학생들에게 개방했기 때문인가요?”
네, 그것도 있긴 했죠. 하지만 그게 주된 이유는 아니에요.
“뉴스피드 때문인가요?”
뉴스피드는 2005년에 나왔어요.
“불황?”
그것도 아니고요.
“친구 10명 추가?”
좋은 추측인데, 그것도 아니에요.
정답은 번역이에요.
이건 많은 사람들에게 놀라운 얘기일 수 있어요.
하지만 많은 그로스 팀에서 핵심적으로 하는 일 중 하나는,
자신들의 제품을 전 세계 더 많은 사람들이 쓸 수 있도록 만드는 것이에요.
당시 페이스북은 영어를 사용하는 사람들 사이에서 이미 한계점에 도달하고 있었어요.
그들은 사람들이 영어로 된 페이스북을 그냥 계속 써줄 거라고 생각했죠.
왜냐면 콘텐츠는 현지 언어로 되어 있으니까요.
하지만 그건 착각이었어요.
그래서 페이스북은
수백 개의 언어로 자동 번역되는 플랫폼을 새로 만들었고,
그 이후로 성장 속도가 다시 폭발적으로 증가했어요.
그 다음 또 다른 큰 변화가 2010년, 2011년에 일어났어요.
페이스북에서는 이를 **락다운 붐(Lockdown Boom)**이라고 부르기도 했어요.
그 시기에도 아주 중요한 변화들이 있었어요.
이 변화 역시,
데이터를 분석하고 거기서 인사이트를 뽑아낸 결과였죠.
자, 이번엔 질문!
2010년에 페이스북에서 무슨 큰 일이 있었을까요?
(관객 중 누군가가 “모바일!”이라고 외침)
맞아요. 모바일입니다.
당시 페이스북 데이터 과학자들은
페이스북이 7억 명 정도까지 성장할 거라고 예측했어요.
왜냐면 대부분의 사람들이 컴퓨터로 페이스북을 쓰고 있었기 때문이죠.
하지만 그들은 미처 예상하지 못했던 게 있었어요.
바로 2010년~2011년에 걸쳐 전 세계적으로 스마트폰 사용자가 폭발적으로 증가했다는 사실이죠.
페이스북은 이 트렌드를 감지하고는
회사 전체를 모바일 중심으로 전환하기 시작했어요.
심지어 엔지니어들을 대상으로 대규모 모바일 교육 세션도 열었어요.
그리고 모바일 앱 중심으로 전환하게 된 거죠.
그 다음, 또 한 번의 큰 변화가 일어났어요.
이번엔 2013년~2014년쯤이었어요.
이때도 데이터팀의 예측은 한계에 도달한 듯 보였어요.
그런데, 또 한 번 어떤 변화가 생기면서 성장세가 이어졌죠.
자, 이번엔 또 뭐였을까요?
“인스타그램?” “왓츠앱?”
다 좋은 답이에요. “메신저?” 이것도 괜찮아요.
하지만 정답은 그게 아니에요.
페이스북은 이 시점에서 인터넷 사용자의 총량이라는 장벽에 부딪혔어요.
그러니까 인터넷에 접속해 있는 사람 자체가 더 이상 많지 않았던 거예요.
그래서 그들은 Internet.org라는 프로젝트를 시작했어요.
이건 전 세계 더 많은 사람들이 온라인에 접속할 수 있도록 하기 위한 시도였어요.
통신사들과 협력해서, 사람들이 무료로 페이스북에 접속할 수 있도록 만든 거죠.
이 전략 역시 페이스북의 지속적인 성장에 아주 중요한 역할을 했어요.
자, 여기서 우리가 배울 수 있는 건 뭐냐면요—
초기 예측치로는, 페이스북은 2015년까지 4억 명 규모가 될 거라고 봤어요.
하지만 실제로는 지금, 페이스북은 21억~22억 명의 사용자를 가진 플랫폼이 됐어요.
엄청난 규모죠.
결국 그 예측이 틀렸던 건,
그들이 앞으로 이뤄낼 위대한 시도들을 전혀 고려하지 못했기 때문이에요.
그래서 우리가 여기서 배워야 할 게 있어요.
만약 여러분이 그로스를 의도적으로 해내려고 노력한다면,
그리고 성장을 가로막는 벽을 넘어서기 위한 시도를 진지하게 한다면,
진짜 엄청난 속도로 성장할 수 있다는 거예요.
이건 모든 회사에 적용됩니다.
저는 이 그래프를 에어비앤비 사람들에게도 보여줬어요.
예를 들어 에어비앤비의 Aaron이나 Nate 같은 사람들에게요.
그리고 그들에게 이런 식으로 생각하게 하려고 했어요.
자연스러운 사용자 증가—그러니까 그 제품이 별다른 시도 없이
그냥 organically 성장하는 흐름은,
언젠가는 반드시 감속하게 되어 있어요.
하지만 그로스 팀이 할 수 있는 일들을 적용하면,
성장을 계속해서 밀어붙일 수 있어요.
제가 아까 말했듯이,
제품-시장 적합성을 갖추기 전에 그로스 팀을 만드는 건 별 의미가 없어요.
그래서 이제 **제품-시장 적합성(Product-Market Fit)**이 뭔지 얘기해보죠.
이건 정말 중요한 개념이지만,
정확히 정의하기가 쉽진 않아요.
제가 생각하는,
제품-시장 적합성을 측정하는 방법은 두 가지예요.
첫 번째,
여러분 제품이 사용자에게 주는 가치를 대표하는 지표를 찾아야 해요.
그게 어떤 숫자든, 뭔가 한 가지로 표현될 수 있어야 하죠.
두 번째,
그 지표의 반복 사용 여부를 측정해야 해요.
되게 단순하게 들리죠?
실제로 되는지 한번 예시를 들어볼게요.
표를 하나 만든다고 생각해봐요.
첫 번째 열에는 ‘회사 이름’을 쓰고,
두 번째 열에는 ‘그 회사 제품이 사용자에게 주는 가치의 핵심 지표’를 쓰고,
세 번째 열에는 ‘이 이상적 가치를 어느 주기로 반복해야 하는가’를 쓰는 거예요.
자, 예를 들어볼게요. 에어비앤비(Airbnb).
에어비앤비에서 사용자가 가치를 얻는 순간은 언제일까요?
바로 숙소를 예약하고, 실제로 거기에 머물 때예요.
그러니까 실제로 여행을 갈 때,
에어비앤비의 가치를 진짜로 체감하게 되죠.
그 경험은 정말 멋지고요.
하지만 안타깝게도, 사람들은 여행을 그렇게 자주 가지 않아요.
보통 1년에 한두 번 정도죠.
그래서 에어비앤비의 제품-시장 적합성을 판단하려면,
사용자에게 “처음 사용해보니 어땠어요?”라고 묻는 걸로는 부족해요.
진짜 중요한 건, 그들이 다시 돌아와서 예약을 또 하는가예요.
이걸 봐야 진짜 적합성이 있는지를 알 수 있죠.
그래서 여행은 주기가 느리다 보니,
1년 단위로 보는 게 맞는 거예요.
그럼 페이스북(Facebook)을 볼까요?
페이스북에 사람들이 계속 다시 돌아오는 이유는,
그 안에서 뭔가 가치 있는 걸 얻고 있기 때문이에요.
그러니까 자발적으로 다시 찾아오는 거죠.
그러면 질문이 생기죠.
“얼마나 자주 돌아와야 하는 걸까?”
아마도 매일 또는 매시간이겠죠.
페이스북은 초기에 월간 활성 사용자(MAU) 기준으로 봤다가,
점점 그 주기를 줄였어요.
요즘은 일간(Daily) 단위로 보고 있고,
아마 더 짧아졌을 수도 있어요.
다음은 Gusto라는 회사를 예로 들어볼게요.
Gusto는 직원들 급여 처리를 도와주는 서비스예요.
그럼 고객 입장에서 Gusto의 가치는 어디서 나올까요?
바로 급여를 실행할 때예요.
직원 급여를 처리할 때 Gusto를 쓰니까요.
그럼 그게 얼마나 자주 일어나느냐?
보통 격주 또는 한 달에 한 번이죠.
여기 있는 다른 예시들을 다 설명하진 않을게요.
하지만 Lyft는 ‘라이드 수’,
Checkr는 ‘백그라운드 체크 수’,
Stripe는 ‘트랜잭션 수’ 같은 걸로 볼 수 있어요.
그럼 이제 여러분의 회사에 대해 생각해보세요.
“내 제품에서, 사용자가 얻는 가치를
매일 혹은 반복적으로 측정할 수 있는 하나의 지표가 뭐지?”
그리고 “이 지표는 어느 정도 주기로 반복돼야 하지?”
이 두 가지 질문에 답할 수 있다면,
여러분은 **자체적인 코호트 분석(cohort analysis)**을 바로 시작할 수 있어요.
그리고 제품-시장 적합성이 있는지 점검해볼 수 있죠.
그다음 여러분이 해야 할 건,
이걸 측정하는 거예요.
자, 가로축에는 시간,
세로축에는 아까 정한 그 지표를 두고 그래프를 그려보세요.
그럼 거기서 **제품-시장 적합성(Product-Market Fit)**이 있는지 알아볼 수 있어요.
이 예시에서는,
해당 회사가 주 단위로 이 지표를 측정하고 있어요.
즉, 이 제품은 일주일에 한 번씩 사용하는 게 이상적인 케이스인 거죠.
그래서 여기 보이는 각 점은
0주차, 즉 첫 사용 주차에 사용한 사람들이
그다음 주에도 다시 사용했는지를 나타내요.
예를 들어 스타트업 스쿨을 예로 들어볼게요.
0주차에 스타트업 스쿨에 등록한 사람이
1주차에 다시 돌아온 비율이 **60%**라면,
4주차에는 **30%**만이 돌아왔다면,
그건 스타트업 스쿨이 별로 좋은 제품이 아니라는 신호가 되겠죠.
이건 사람들이 우리가 만든 콘텐츠에
계속 돌아오고 있는지를 측정하는 좋은 방법이에요.
다른 제품을 예로 들면,
이건 괜찮은 제품의 형태예요.
이런 형태가 보통 ‘정상적인’ 제품이에요.
대부분의 경우,
초반에는 너무 많은 사람이 유입되고,
그중 일부는 떨어져 나가요.
하지만 시간이 지나면서 곡선이 평탄해지죠.
그게 바로 우리가 아까 말한 지표가 꾸준히 반복되고 있다는 의미예요.
이게 좀 기술적으로 들릴 수는 있지만,
사실은 단순한 거예요.
각 점은,
여러분의 제품을 사용한 사용자 중,
지정된 기간 안에 그 행동(지표)을 다시 한 사람의 비율이에요.
자, 이제 실제 예시를 보여드릴게요.
이건 **결제 기반 리텐션(payment retention)**을 기준으로 한 예시들이에요.
이 회사는 다들 들어본 회사인데요,
1개월 후 리텐션이 10%,
**12개월 후 리텐션이 12%**입니다.
좀 독특하죠?
이게 어디일까요? Stripe일까요? 너무 어렵죠?
정답은 Shopify입니다.
Shopify는 사람들이 많이 가입하긴 하지만,
2개월 차에 계속 쓰는 사람은 그렇게 많지 않아요.
하지만 한 번 정착하면 오래 씁니다.
우리가 이 곡선에서 알 수 있는 건 뭐냐면요—
만약 이 그래프가 0으로 계속 내려간다면,
Shopify는 제품-시장 적합성이 없는 제품이 될 거예요.
즉, 그로스를 하기에는 아직 이르다는 거죠.
하지만 이 그래프는 잘 평탄해지기 때문에,
Shopify는 그로스를 해야 하는 시점이고,
계속해서 성장 전략을 써야 해요.
물론 초반 온보딩(onboarding)에서 이탈률이 높으니,
거긴 개선할 여지가 있겠죠.
자, 다음 예시는
1개월 후 50% 리텐션,
**24개월 후 10%**예요.
Shopify랑 비슷한 형태인데,
이 회사는 사용자 이탈이 24개월까지 계속 이어집니다.
물론 그래프 끝부분에서 약간 평탄해지는 느낌은 있지만요.
심지어 유료 결제를 시작한 후에도
12개월, 24개월이 지나면서 사람들이 계속 빠져나가요.
이게 제품-시장 적합성이 있는 건가?
확신하기 어렵습니다.
그럴 수도 있고, 아닐 수도 있어요.
정답은 Blue Apron입니다.
다음은 아주 좋은 예시예요.
12개월 후 리텐션이 70%,
**7년 후 리텐션이 30%**예요.
이건 확실히 제품-시장 적합성이 있는 회사죠.
어딜까요? 다들 쓰고 있는 곳이에요.
“Amazon?”
아니에요.
“Apple?”
그것도 아니고요.
정답은 Netflix입니다.
Netflix는 유료 결제를 시작한 사용자의 70%가 7년 후에도 계속 결제하고 있어요.
이 정도면 정말 확실한 PMF죠.
이 회사는 모든 자원을 동원해서 성장 전략에 투자해야 해요.
자, 여기서 손들어 보세요.
지금 **리텐션(사용자 유지율)**을 측정하고 있는 분?
(거의 손 안 듦)
그렇죠, 많지 않네요.
근데 정말 작은 팀이라면,
이런 식의 리텐션 측정 말고 다른 방식으로도 할 수 있어요.
예를 들어, 직접 사용자들에게 나가서 이렇게 물어보는 거예요.
“만약 이 제품을 더 이상 쓸 수 없게 된다면 기분이 어떠실 것 같으세요?”
그리고 그 대답을 통해
그들이 진짜로 이 제품을 필요로 하는지, 가치를 느끼는지
가까이서 확인할 수 있어요.
방금 제가 보여드린 리텐션 곡선 분석은,
사용자가 10명일 때는 사실상 쓸 수 없어요.
천 명쯤 되면 가능하죠.
하지만 10명 정도일 땐 이런 방식으로는 어렵고,
그냥 직접 대화하는 게 더 낫습니다.
그래서 핵심은,
여러분 제품이 사용자들을 잡아두고 있는지, 계속해서 돌아오게 만드는지
그걸 확실히 알아야만 한다는 거예요.
그걸 모른 채로 그로스를 시작하면,
에너지와 자원을 낭비하게 됩니다.
아무 의미 없는 실험을 계속하게 되는 거죠.
자, 많은 사람들이 궁금해하는 게 있을 거예요.
“그로스와 마케팅은 어떻게 다른가요?”
“같은 건가요? 다르게 봐야 하나요?”
역사적으로 보면,
20년 전쯤 회사 구조를 보면 이랬어요.
**제품 팀(Product team)**이 제품을 만들고,
마케팅 팀(Marketing team) 혹은 **제품 마케팅 팀(Product marketing team)**이 그걸 마케팅했죠.
이게 과거 방식이에요.
그리고 많은 회사들이 아직도
이 구조를 그대로 유지하고 있죠.
팀 조직도라든지, 업무 방식도요.
그래서 제품 팀과 마케팅 팀은 전혀 다른 팀이고,
필요한 스킬셋도 다르고,
엔지니어는 제품 팀에만 있고,
마케터들은 마케팅 팀에만 있고... 뭐 이런 식이에요.
근데 지금은 그렇게 안 돌아갑니다.
요즘에는 조금 다르게 생각해야 해요.
이걸 다음에서 더 자세히 다룰게요.
요즘 그로스를 추진하는 조직은 세 가지 유형이 있어요.
저는 이걸 이렇게 부릅니다 — 제품 그로스(Product Growth) 혹은 그로스 엔지니어링(Growth Engineering).
이 용어들은 다양하게 불리긴 하지만,
실제로는 제품 관리자, 엔지니어, 데이터 사이언티스트,
그리고 경우에 따라 마케터도 포함됩니다.
중요한 건 이 사람들이 기술을 활용해서 그로스를 추진한다는 거예요.
즉, 단순히 홍보나 광고가 아니라
제품 자체를 변경해서 성장률을 높이는 작업을 해요.
이들이 집중하는 대상은,
이미 우리 제품에 도달했지만,
아직 제대로 된 가치를 느끼지 못한 사용자들이에요.
그 사용자들이 제품의 진짜 가치를 느끼게끔 제품을 바꾸는 역할을 하죠.
예를 들어, 상업적 최적화(commercial optimizations) 같은 것도 이 영역에 포함되고,
그로스 채널 중 일부도 여기에 해당돼요.
그리고 두 번째 큰 그룹은 **퍼포먼스 마케팅(performance marketing)**이에요.
여기엔 주로 구글과 페이스북 광고가 포함되죠.
이 분야 역시 굉장히 기술 중심이고 데이터 중심이에요.
저는 이 두 가지,
즉 ‘그로스 엔지니어링’과 ‘퍼포먼스 마케팅’이
굉장히 비슷하다고 생각해요.
5~10년 전만 해도 회사에 가보면
이 두 팀은 완전히 다른 부서에 있었고,
심지어 다른 층에 있기도 했죠.
하지만 요즘에는,
이 둘은 함께 앉아야 합니다.
엔지니어들은 퍼포먼스 마케터 옆에서 일해야 하고,
퍼포먼스 마케터도 엔지니어들과 함께 앉아 있어야 해요.
왜냐하면 그들이 하는 일이 굉장히 유사하기 때문이에요.
그리고 세 번째, 정확히는 네 번째인데 제가 순서 착각했네요 —
바로 **브랜드 마케팅(brand marketing)**입니다.
브랜드 마케팅은 측정하기 가장 어려운 마케팅 방식이에요.
직접적인 반응도 없고,
사람들이 어떻게 받아들였는지를 바로 알 수도 없어요.
이건 측정 자체가 거의 불가능에 가까워요.
그래서 저는 초기 스타트업은 이걸 하면 안 된다고 생각해요.
브랜드 마케팅은 정말 나중에,
앞에 말한 두 가지 방법(제품 기반 그로스, 퍼포먼스 마케팅)으로
더 이상 확장이 어려워졌을 때 하는 게 맞습니다.
다시 말해,
초기 스타트업은 앞에 말한 두 가지를 중심으로 그로스를 해야 해요.
그리고 팀이나 자원의 한계가 있더라도,
이 둘 중 최소한 하나는 반드시 할 수 있어요.
만약 여러분이 스타트업이고,
엔지니어가 있다면,
당장 제품 그로스나 그로스 엔지니어링을 시작할 수 있어요.
자, 이제 첫 번째 영역인 **제품 그로스(Product Growth)**에 대해 이야기해볼게요.
제품은 하나의 **퍼널(funnel)**입니다.
이게 무슨 말일까요?
여러분의 제품에는,
첫 번째 사용자부터
그 사용자가 여러분 제품에서 뭔가를 **완수(completion)**하기까지
아주 많은 단계가 있어요.
예를 들어, 제가 어떤 이커머스 사이트에 들어가서 뭔가를 사려고 한다고 해볼게요.
그럼 그 안에는 여러 단계가 있겠죠?
그리고 이 제품 그로스 팀이 하는 일은
바로 이 퍼널의 각 단계를 **최적화(optimization)**하는 거예요.
이걸 흔히 **전환율 최적화(conversion rate optimization)**라고도 하죠.
제가 에어비앤비에서 그로스 팀에 있었을 때,
많은 그로스 팀들이
사실상 전환율 최적화 팀이었어요.
퍼널의 특정 단계에 집중해서 일했죠.
퍼널은 다양한 방식으로 시작될 수 있어요.
SEO(검색 엔진 최적화)로 시작할 수도 있고,
퍼포먼스 마케팅(광고)으로 시작될 수도 있고,
추천(referrals)이나 바이럴 루프(virality)로 시작될 수도 있어요.
하지만 그 이후에는 여러 단계를 거치게 되죠.
예를 들어, 회원가입(sign-up) 같은 단계가 대표적이에요.
이커머스라면 **결제 전환(payment conversion)**이나 **구매 전환(buying conversion)**도 있겠죠.
이 모든 단계들이
전환율 최적화 팀이 다뤄야 할 부분들이에요.
그리고 이건 여러분이 가장 빠르게 성과를 낼 수 있는 영역이에요.
제가 여기서 구체적인 깊은 내용까지 전부 다루진 않을 거예요.
왜냐면 각 영역마다 너무 할 얘기가 많거든요.
그 얘기만 해도 몇 시간은 걸릴 테니까요.
하지만,
전환율 최적화를 시작하기 좋은 대표적인 영역들을 몇 개 소개해드릴게요.
첫 번째는 **번역(translation)**입니다.
여러분이 국제적인 제품을 만들고 있다면,
그리고 그게 아직 번역이 안 되어 있다면,
당장 번역을 시작해야 해요.
그것만으로도 제품 사용자가 훨씬 늘어날 수 있어요.
두 번째는 **인증(authentication)**이에요.
대부분의 제품에는 사용자 계정 시스템이 있죠.
가입도 해야 하고, 로그인도 해야 하니까요.
근데 여러분, 이게 생각보다 훨씬 어렵습니다.
에어비앤비에서도,
저희는 몇 년 동안 이 로그인, 회원가입 기능에
엄청난 시간과 노력을 들였어요.
단순해 보이지만,
이건 사용자 입장에서 매우 민감하고 취약한 순간이에요.
이 단계를 잘 다듬는 것만으로도
전체 퍼널의 성과가 크게 달라질 수 있어요.
Pinterest나 Airbnb 같은 사이트에 가서
회원가입/로그인 흐름을 보면,
그게 이미 가장 최적화된 형태라고 생각하시면 돼요.
이런 회사들은
이 단 한 부분만으로도 어마어마한 시간과 자원을 투자하거든요.
또 다른 중요한 전환율 최적화 영역은 바로 **온보딩(Onboarding)**이에요.
즉, 제가 여러분 제품에 처음 접속했을 때,
무엇을 경험하는가,
그리고 어떻게 제품의 핵심 가치에 빠르게 도달하게 만들 것인가,
이걸 다루는 거죠.
이건 그로스 팀이 할 수 있는 매우 중요한 작업이에요.
또 하나 큰 영역은 **구매 전환(Purchase Conversion)**이에요.
예를 들어 제가 제품을 막 구매하려고 할 때,
결정의 순간에서 어떤 경험을 하느냐에 따라
구매할 수도 있고 안 할 수도 있죠.
이 구간에서도 할 수 있는 최적화 작업은 정말 많아요.
자, 이제 다음 주제로 넘어가 볼게요.
**그로스 채널(Growth Channels)**에 대한 얘기예요.
그로스 채널이란,
사람들이 어떻게 우리 제품을 발견하는가에 대한 개념이에요.
근데 여기서 중요한 점!
여러분 회사가 아직 작다면—
예를 들어 사용자 수가 50명도 안 된다면,
심지어 500명도 안 된다면,
그로스 채널을 고민하는 건 시기상조일 수 있어요.
왜냐하면 지금은,
스케일이 안 되는 일(non-scalable things)에 집중해야 할 시기거든요.
그리고 그 단어 자체에 그 뜻이 들어 있어요—‘스케일이 안 되는 일’은 진짜로 스케일이 안 됩니다.
이걸 인정하셔야 해요.
물론, 그런 비스케일 전략이 효과를 낼 수는 있지만,
정말 큰 규모로 회사를 키우고 싶다면
결국엔 스케일 가능한 채널 중 하나를 통해 성장하게 되어 있어요.
그리고 그런 채널/플랫폼은 생각보다 많지 않아요.
‘채널’이라는 말과 ‘플랫폼’이라는 말은 여기선 같은 의미로 쓸 수 있어요.
전 세계적으로 정말 큰 규모를 자랑하면서
그 위에 회사를 세울 수 있는 플랫폼은 몇 개 없어요.
그래서 이제 우리가 이야기할 건,
그런 실제 존재하는 그로스 채널들이 어떤 것인지예요.
첫 번째로 생각해봐야 할 건,
여러분의 제품을 발견하게 되는 사용자 행동이에요.
예를 들어 이런 행동이 있을 수 있죠:
“사람들이 어떤 문제를 해결하려고 구글에 검색한다.”
이건 굉장히 많은 제품들이 처음 발견되는 방식이에요.
즉, 여러분이 어떤 문제를 1년에 한 번쯤 겪고,
그 해결책을 찾기 위해 구글에 검색한다면,
그 문제를 해결하는 제품을 만들고 있는 여러분은
반드시 구글에서 검색되도록 만들어야 해요.
예를 들어볼게요.
집을 산다.
평생 몇 번이나 하겠어요?
한두 번이면 많이 하는 거죠.
그래서 집을 사려고 할 때,
사람들은 반드시 구글에 검색합니다.
그러니 Zillow, Redfin 같은 부동산 사이트들이 존재하는 거예요.
이런 사이트들은 **SEO(검색 엔진 최적화)**와
때로는 **검색 광고(paid search)**에 최적화되어 있어요.
반면에,
여러분 제품이 매일 사용하는 제품이라면,
사람들은 매번 구글에 검색하지 않아요.
그냥 앱을 바로 열거나,
사이트에 직접 접속하겠죠.
굳이 매번 "내가 오늘 어떤 앱을 쓸까?" 하고 구글에 물어보진 않잖아요.
그리고 구글이 유일한 검색 플랫폼은 아니에요.
다른 검색 엔진들도 존재하긴 하죠.
하지만 현실적으로는 여전히 구글이 가장 중요합니다.
다음 사용자 행동은 이거예요.
“내 제품 사용자들이 제품을 이미 서로에게 공유하고 있는가?”
그렇다면,
**바이럴(virality)**이나 **추천(referrals)**을 중심으로
성장을 촉진할 수 있는 여러 가지 방법이 있어요.
즉, 기존 사용자들이
자연스럽게 하고 있는 행동을 더 많이 하도록 유도하는 거죠.
그 방식은 다양해요.
**금전적 인센티브(예: 추천 시 포인트 지급)**를 줄 수도 있고,
아니면 바이럴 구조 자체를 설계해서
유저들이 자발적으로 퍼뜨리게 만들 수도 있죠.
여기서 또 한 가지 중요한 질문은,
“내 제품에 사용자가 많아질수록, 제품의 가치가 더 올라가는가?”예요.
이게 무슨 뜻이냐면—
예를 들어 제가 새로운 링크드인(LinkedIn) 같은 서비스를 만들고 있다고 쳐볼게요.
그럼 처음엔 저희 팀 몇 명밖에 없으니,
그 제품은 거의 가치가 없어요.
하지만 점점 더 많은 사용자와 회사들이 들어오면
서비스의 가치도 올라가겠죠?
이런 경우에는,
사용자가 늘어날수록 전체 사용자 경험이 더 좋아지니까,
바이럴 확장을 반드시 고려해야 해요.
이건 바이럴을 접근하는 또 다른 방식이기도 해요.
그리고 이건 제가 Y Combinator에서
초기 스타트업들과 이야기할 때 자주 묻는 질문이에요.
“세상에 있는 내 고객들,
전부 이름을 적은 리스트를 만들 수 있는가?”
진짜로요. 그냥 구글 스프레드시트로
내 제품을 쓸 수 있는 모든 사람들의 리스트를 만들 수 있는지 자문해보세요.
예를 들어 볼게요.
제가 의사 사무실을 위한 제품을 만들고 있다고 해보죠.
그럼 저는 아마
미국에 있는 모든 병원이나 클리닉 리스트를 만들 수 있을 거예요.
혹은 최소한 캘리포니아 주 안에서라도요.
이건 어렵지 않아요. 충분히 가능한 일이죠.
그럼 제가 해야 할 일은 뭐냐면,
그 리스트를 만든 다음,
그들에게 직접 영업을 하는 것입니다.
놀라울 수 있지만,
이런 접근 방식이 초기 스타트업에서 반드시 필요한 방법일 수 있어요.
즉, 리스트를 만들 수 있고,
그들이 누군지 알고 있다면—
직접 찾아가서 판매하세요.
이게 초기에는 정말 강력합니다.
마지막 질문은 이거예요.
“내 사용자들이 높은 LTV(Lifetime Value, 생애 가치)를 가지고 있는가?”
즉, 사용자 한 명에게서 충분히 많은 수익을 창출할 수 있는가?
그렇다면,
페이스북이나 구글 같은 유료 광고를 써야 합니다.
하지만 반대로,
제품에서 수익이 거의 나지 않는데 유료 광고를 한다면—
그건 말이 안 되는 선택이에요.
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