안녕하세요 여러분. 제 이름은 에릭 미지코브스키예요. 저는 YC에서 파트너로 일하고 있고요. 사실 저는 2011년에 Y 컴비네이터를 통해 스타트업을 시작했어요. '페블'이라는 회사를 창업했고, 우리는 초기 스마트워치 중 하나를 만들었어요.
오늘 이렇게 사용자와의 대화에 대해 이야기하게 되어 정말 기대돼요. 이건 창업할 때 항상 듣게 되는 핵심적인 요소 중 하나거든요.
최고의 창업자들은 회사가 존재하는 내내 사용자와의 직접적인 연결을 유지해요. 그 직접적인 연결을 유지해야 하는 이유는, 회사를 운영하는 여러 단계에서 사용자로부터 정보를 얻어야 하기 때문이에요.
많은 사람들이 이렇게 생각하곤 해요. "나는 CEO야, 혹은 나는 CTO야. 나는 회사의 기술 쪽이나 제품 쪽을 이끄는 사람이니까 이건 다른 사람한테 맡겨도 되겠지."라고요. 영업 담당자를 고용하거나 제품 책임자를 고용해서 이런 일을 대신하게 하면 된다고 생각하죠.
하지만 실제로 최고의 회사들은 창업자 본인이 사용자와 직접 연결돼 있는 회사예요. 당신이 CEO라면, 사용자와 이야기하는 게 당신의 역할이에요. 당신의 직무 기술서에 적혀 있어야 할 일이라는 거죠.
그래서 잘하는 법을 꼭 배워야 해요. 모든 창업자는 이 과정에 참여해야 해요. 당신이 엔지니어든, 개발자든 "나는 코드 짜니까 이런 거 안 해도 돼" 라고 생각하면 안 돼요.
영화 <오피스 스페이스>에 유명한 장면이 있어요. 거기서 어떤 사람이 "나는 엔지니어랑 사용자 사이의 중간자 역할을 해요. 나는 사람들과 대화할 줄 안다고요. 나는 사람들과 소통하는 기술이 있다고요!"라고 말하거든요.
그건 절대 당신 회사에서 일어나게 해선 안 되는 일이에요. 창업자와 핵심 팀원들이 사용자와 대화하는 기술을 반드시 스스로 익혀야 해요. 그래야 그런 중간자를 따로 고용하지 않아도 되니까요.
사용자와의 대화는 정말 중요해요. 그래서 YC의 핵심 원칙 중 하나가 이거예요: "코드를 짜고, 사용자와 대화하라."
이 말은 말은 쉽지만, 실제로는 쉽지 않아요. 그래서 오늘은 사용자와의 대화를 어떻게 계획하고 전략을 세울 수 있는지, 또 사용자 인터뷰를 어떻게 잘 할 수 있는지에 대한 실질적인 팁들을 알려드릴게요.
회사 초기에 직접 사용자 인터뷰를 할 수 있도록 돕는 몇 가지 질문과 전략도 함께 공유할 거고요.
오늘 이야기할 많은 내용은 실제로 YC 창업자가 쓴 책에서 잘 정리되어 있어요. 책 제목은 『The Mom Test』예요.
이 책 제목은 우리가 흔히 겪는 상황에서 따온 거예요. 우리가 일하고 있는 회사를 부모님께 이야기할 때처럼요. 우리 아이디어에 대해 이야기하고, 부모님은 우리를 사랑하고 응원해주니까 우리는 좋은 피드백을 받고 있다고 착각하죠.
하지만 사실 그런 피드백은 별 도움이 안 돼요.
『The Mom Test』에서 롭은 사용자 인터뷰를 할 때 흔히 저지르는 세 가지 실수에 대해 이야기해요.
첫 번째 실수는, 사용자 인터뷰를 하면서 우리 아이디어에 대해 이야기해버리는 거예요. 우리는 창업자니까 우리 아이디어에 대해 얘기하는 걸 좋아하죠. 우리가 만들고 있는 제품에 대해 이야기하고 싶어져요.
하지만 사용자 인터뷰는 제품을 홍보하거나 설득하는 자리가 아니에요. 진짜 좋은 사용자 인터뷰의 목표는, 대화 상대에게서 정보를 뽑아내는 거예요. 제품이나 마케팅, 포지셔닝을 개선할 수 있는 데이터를 뽑는 거죠.
그 사람에게 제품을 팔기 위한 게 아니라는 걸 꼭 기억하세요.
그래서 정말 좋은 인터뷰는 상대의 삶에 대해 배워야 해요. 그리고 그 사람이 겪고 있는 문제 영역에 대해 구체적으로 이야기해야 해요.
두 번째 실수는, 대부분 우리가 다 저지르는 실수인데, 가상의 상황에 대해 이야기한다는 거예요.
우리는 우리 제품이 앞으로 어떻게 될 수 있을지, 어떤 기능을 추가할 건지에 대해 얘기하고 싶어져요. 예를 들면 이런 식이죠.
"이런 기능을 만들면 써볼래요?"
"이 기능이 있다면 돈 낼 의향 있어요?"
그건 잘못된 질문이에요.
대신, 이미 사용자 인생에서 실제로 일어났던 구체적인 상황에 대해 이야기해야 해요. 그래야 훨씬 더 믿을 수 있고 강력한 정보를 얻을 수 있어요. 제품이나 회사 방향을 결정할 때 근거가 되는 데이터가 되거든요.
그리고 그 특정 문제나 상황만 이야기하지 말고, 그 사람이 그 문제에 이르게 된 과정이나 더 넓은 맥락에 대해서도 이야기해보세요.
그 사람이 그 문제에 어떻게 도달했는지, 어떤 배경이 있었는지를 파악하는 거예요.
그 사람의 동기를 배우고, 왜 그런 문제를 겪게 되었는지를 이해하는 거죠.
그리고 세 번째 함정은, 우리가 대부분 빠지는 거긴 한데요 — 바로 말을 너무 많이 한다는 거예요.
우리는 창업자예요. 항상 투자자한테 피칭하죠, 팀원에게도 피칭하고, 사람을 채용하려고 하거나 파트너십 제안도 하잖아요.
그러니까 기본적으로 말을 많이 하는 스타일이 되어버려요.
그런데 사용자 인터뷰에서는, 진짜로 참고 또 참아야 해요.
말하고 싶은 걸 꾹 참고, 정말 집중해서 들어야 해요.
메모하고, 사용자가 말하는 걸 귀 기울여서 들으세요.
왜냐하면 그 짧은 10분, 20분, 30분 동안 최대한 많은 정보를 얻어내야 하거든요.
그렇게 해서 사무실로 돌아갔을 때, 공동 창업자들과 회의할 때 실제 사용자 인생에서 나온 사실들을 가지고 얘기할 수 있어야 해요.
제가 생각하기에, 모든 초기 고객 인터뷰에서 누구나 물어볼 수 있는 좋은 질문 5가지가 있어요.
첫 번째 질문은 이거예요:
“[이걸 하는 데 있어서] 가장 힘든 점이 뭐예요?”
Dropbox 예시를 들어볼게요.
요즘은 다들 Dropbox를 쓰니까, Dropbox 없던 시절이 잘 기억나지 않을 수도 있어요.
근데 Dropbox 창업자인 드류가 2005년에 처음 아이디어를 구상하던 때를 생각해보세요.
그는 MIT에 다니고 있었고, 컴퓨터실에서 이 아이디어를 시작했어요.
상황을 상상해보세요.
당신은 MIT 컴퓨터실에 앉아 있고, 친구 옆에 앉아 있어요.
지금 막 Dropbox라는 프로젝트를 하고 있고, 다른 사람들은 파일을 어떻게 공유하고 있는지 알아보고 싶은 거예요.
왜냐면 그래야 이 사람들이 잠재 사용자일 수 있을지, 어떤 문제를 기술로 해결할 수 있을지 알 수 있으니까요.
그래서 친구한테 이렇게 물어보는 거예요.
"학교 컴퓨터로 그룹 프로젝트 할 때 제일 힘든 점이 뭐야?"
그 컴퓨터실이라는 맥락이 완벽하죠.
그렇게 해서 자연스럽게 대화를 시작하고, 상대방이 그룹 프로젝트를 어떻게 하고 있는지 구체적인 정보를 뽑아내는 거예요.
그러면 분명 이런 걸 알게 될 거예요 —
공유 컴퓨터에 로그인해야 하는데 파일은 어디서 가져와야 하고,
학교 네트워크 드라이브가 있긴 한데, 같이 일하는 사람이 지금 학교 컴퓨터에 로그인해 있지 않다거나,
동시에 같은 문서를 두 명이 작업하고 있으면 동기화에 문제가 생긴다거나.
“그 문제를 지금은 어떻게 해결하고 있어?”
이런 식으로 묻는 거예요.
기본적으로, 최고의 스타트업은 사람들이 자주 겪는 문제이거나,
아니면 겪을 때마다 너무 불편해서 꼭 해결하고 싶은 문제를 해결하는 회사예요.
이 질문을 통해, 지금 당신이 풀려고 하는 문제가 실제로 사람들이 중요하게 생각하는 문제인지 확인할 수 있어요
두 번째 질문은, 아까 얘기했던 구체적인 상황을 끌어내는 데 도움이 되는 질문이에요.
바로 이거예요:
“이 문제를 마지막으로 겪었던 때가 언제였어요?”
이 질문의 목적은, 그 사람이 실제로 그 문제를 겪었던 상황의 맥락을 파악하는 거예요.
예를 들어, 여전히 Dropbox 예시로 설명해볼게요.
친구와 얘기하고 있는데, 친구가 일주일 전에 어떤 상황에서 문제를 겪었다고 해요.
그럼 구체적으로 파고드는 거죠.
그때 누구와 함께 작업하고 있었는지,
어떤 과목의 과제였는지 — 컴퓨터 과학 과제였는지, 아니면 영어 에세이였는지,
이런 걸 다 물어보세요.
그들이 문제를 처음 겪게 된 상황에 대한 정보를 최대한 많이 끌어내야 해요.
왜냐하면 나중에 당신이 제품을 개발할 때, 실제 과거에 일어났던 문제 상황을 기준으로
“우리 솔루션이 이럴 때 도움이 됐을까?”를 테스트해볼 수 있거든요.
세 번째 질문은 이거예요:
“왜 그게 그렇게 힘들었어요?”
그 학생이 팀 프로젝트를 같이 하려고 했을 때, 어떤 점이 구체적으로 어려웠는지를 물어보는 거예요.
이 질문을 던지는 이유는, 사용자마다 다르게 대답하기 때문이에요.
같은 문제라고 해도 각자가 힘들다고 느끼는 포인트가 다르거든요.
Dropbox 예시로 다시 보면, 어떤 사람은 이메일로 파일을 주고받다가
버전이 달라져서 중복 작업을 하게 되는 게 제일 짜증났다고 말할 수 있고요.
또 어떤 사람은 최종 제출할 때 잘못된 버전을 제출했다는 경험을 얘기할 수도 있어요.
파일 이름에 버전 번호가 막 복잡하게 붙어 있어서 헷갈렸다는 거죠.
이 질문을 통해 얻을 수 있는 건, 단순히 문제가 뭔지를 아는 데서 그치지 않아요.
당신의 솔루션이 어떤 문제부터 해결해줘야 할지를 파악하게 되고,
또 어떻게 제품을 마케팅할지에 대한 힌트도 얻게 돼요.
왜냐하면 사용자들은 무엇을 산다기보다는 왜를 사거든요.
Dropbox의 경우, “우린 파일 동기화 기능이 있어요” 같은 말은 별로 매력적이지 않아요.
대신, “우린 2주 전에 너랑 친구가 겪었던 그 문제를 해결해줄 수 있어” 라고 말하면 훨씬 설득력이 있어요.
그러니까 이 “왜 그게 힘들었어요?”라는 질문에 대한 사용자의 대답은,
당신의 제품을 어떻게 설명하고, 어떻게 가치 전달을 해야 할지를 결정하는 데 중요한 인사이트가 될 수 있어요.
네 번째 질문은 이거예요:
“이 문제를 해결하기 위해, 지금까지 뭔가 해본 게 있어요?”
제가 지난 몇 년 동안 YC 회사들을 도우면서 느낀 큰 포인트 중 하나가 바로 이거예요.
사용자들이 그 문제를 이미 어떻게든 해결하려고 시도조차 해본 적이 없다면,
사실 그 문제는 그 사람들에게 그다지 절박하지 않을 수도 있다는 거예요.
즉, 지금 당신이 해결하려고 하는 문제가, 사용자 입장에서는 굳이 해결할 만큼 절박하지 않을 수도 있다는 거죠.
그래서 이 질문은 그런 핵심적인 걸 파악하려는 거예요.
그 사람이 정말 이 문제를 겪고 있고,
실제로 해결해보려고 시도했는지를 파악하는 거죠.
다시 Dropbox 예시로 돌아가 볼게요.
당신이 지금 그룹 프로젝트를 했던 사람과 얘기하고 있다면,
“그 문제 해결하려고 어떤 도구 써봤어요?”라고 물어보는 거예요.
그 사람이 이런 답을 할 수도 있어요:
“우린 그냥 다 같이 한 방에 모여서 작업했어요.
컴퓨터 4대 켜놓고 다같이 앉아서 실시간으로 얘기하면서 했죠.”
아니면, “우린 이메일로 주고받아봤어요.” 라고 할 수도 있고요.
혹은 Hacker News에서 Dropbox가 처음 런칭됐을 때 달렸던 탑 댓글처럼
“우린 rsync 썼어요. SFTP로 파일 주고받았죠.”라고 말할 수도 있어요.
이 질문을 던지는 이유는 두 가지예요.
첫 번째는, 그 사람이 진짜로 이 문제를 심각하게 받아들이고 있는지 확인하기 위해서예요.
즉, 진짜로 해결하려는 ‘의지’가 있는 문제인지 보자는 거죠.
두 번째는, 당신의 경쟁이 누군지를 알아내는 거예요.
지금 사람들이 이 문제를 어떤 방식으로 해결하고 있는지 알아야
당신의 제품이 그 대안들 사이에서 어떤 포지션을 차지하게 될지를 판단할 수 있어요.
다섯 번째 질문은 좀 더 전술적인 질문이에요.
이건 바로 기능을 정의할 때 도움 되는 질문이죠.
“지금까지 시도해본 방법 중에, 뭐가 마음에 안 들었어요?”
이 질문을 던지면, 바로 당신 제품의 ‘초기 기능 목록’을 만들 수 있게 돼요.
주의할 점은, 이건 “파일 공유 툴에서 어떤 기능이 있었으면 좋겠어요?”라는 질문이 아니라는 거예요.
그건 가정적인 질문이고, 사용자들은 그런 식으로 앞으로 필요한 기능을 예측하는 데 능숙하지 않아요.
그 유명한 헨리 포드 인용구 있잖아요.
“만약 고객들에게 뭘 원하는지 물어봤다면, 그들은 더 빠른 말을 원한다고 했을 것이다.”
이 질문은 사용자가 이미 써본 솔루션에 대해 구체적으로 어떤 점이 안 좋았는지를 물어보는 거예요.
이건 상상이 아니라 ‘사실’이에요.
그리고 거기서부터 당신의 제품이 기존 솔루션들과 어떻게 다른지를 파악할 수 있어요.
그 차별점이 바로 당신이 시장에서 차지할 자리가 되는 거예요.
아까도 말했지만, 사용자와의 대화는 회사의 거의 모든 단계에서 유용해요.
하지만 특히 정말 유용한 시기가 있어요 —
바로 초기 스타트업 단계에서의 세 가지 주요 국면이에요.
초기 스타트업이라고 하면, 아직 Product-Market Fit을 찾지 못한 회사를 말하는 거고요.
이 단계에서는 사용자와의 대화가 정말 정말 중요해요.
그 세 가지 단계는 다음과 같아요:
- 아이디어 단계 – 제품 개발을 시작하기도 전
- 프로토타입 단계 – 초안은 있지만 아직 사용자 손에 안 들어간 상태
- 론칭 이후 – Product-Market Fit을 향해 반복하며 다듬어가는 단계
각 단계별로 사용자와 어떻게 이야기해야 할지 팁들을 좀 나눠볼게요.
1. 아이디어 단계 – 문제를 가진 첫 사용자를 찾기
이 시점에서는 단지 ‘아이디어’만 있는 경우가 많아요.
냅킨에 끄적인 메모일 수도 있고, 아니면 오랫동안 꿈꿔왔던 기술을 상용화하려는 걸 수도 있어요.
근데 아직 실제 사용자는 없는 상황이죠.
그래서 해야 할 일은,
- 이 문제를 겪고 있는 사람을 찾는 거예요.
- 그리고 그 사람들에게서 정보를 얻거나, 나중에 첫 사용자로 모셔오는 거죠.
사람들이 저한테 이런 질문을 많이 해요:
“첫 사용자를 어떻게 찾을 수 있죠?”
사실 정말 좋은 회사들은 창업자 본인이 겪고 있는 문제를 해결하는 데서 시작하는 경우가 많아요.
그러니까 제일 먼저 해야 할 건, 당신 자신부터 시작하는 거예요.
당신이 겪은 문제를 가지고 스스로 사용자 인터뷰를 해보는 거죠.
그 문제 상황을 직접 되짚어보는 거예요.
그 다음 단계는, 친구들이나 동료들에게 물어보는 거예요.
소개를 받든 직접 얘기하든, **따뜻한 인맥(warm intro)**으로 시작해도 좋아요.
이거 중요한데요 —
사람을 많이 만날 필요는 없어요.
수천 명의 인터뷰가 필요한 게 아니에요.
좋은 사용자 인터뷰 전략은 딱 1~2명으로도 시작할 수 있어요.
핵심은 ‘아이디어 피칭’이 아니라, 편향 없이 정직하고 디테일하게 사용자 인터뷰를 진행하는 거예요.
그리고 또 하나 유용한 트릭이 있어요.
이번 YC 배치에 있는 한 회사가 실제로 사용한 방법인데요, 이 회사는 소방관들에게 제품을 판매하고 있어요.
근데 이메일이나 콜드 리치를 해봤는데 전혀 효과가 없는 거예요.
그래서 어떻게 했냐면 —
그냥 직접 소방서에 들이닥쳤어요.
미리 연락도 안 했어요.
그냥 소방서에 가서
“소방서장님 계신가요? 저희가 이런 문제에 대한 해결책이 있는데요…”
이런 식으로 말을 걸었죠.
그랬더니 어땠을까요? 완전 잘 통했어요.
이 사람들은 그냥 들이닥쳤을 뿐인데,
10~15분짜리 인터뷰를 수십 건이나 해냈어요.
그래서 결론은,
대상 고객층이 명확하다면, 그냥 직접 찾아가 보는 거예요.
처음엔 좀 이상하고, 민폐 같기도 하지만
이렇게 생각해보세요 —
당신이 진심으로 그 사람들의 문제를 해결해줄 수 있다면,
그 15분을 얻는 건 ‘민폐’가 아니라 ‘도움’이에요.
업계 이벤트도 새로운 고객을 만날 수 있는 좋은 방법이에요.
제가 페블을 만들 때 있었던 일인데요,
저희는 CES에 갔어요.
라스베이거스에서 열리는 대형 가전 박람회죠.
근데 부스를 낸 것도 아니었어요.
우린 그냥 게릴라 스타일로 갔어요.
몰래 가서, 미리 약속도 안 잡고, 커피숍에서 사람들 만나서 미팅 잡고,
그냥 그런 식으로 사용자들을 만났어요.
완전히 마케팅 예산 0원으로 했어요.
그냥 “저기엔 업계 사람들이 많이 있으니까” 그 이유만으로 갔던 거예요.
그렇게 하면서 잠재 사용자들과 꽤 많이 만났어요.
자, 그럼 이 단계에서 유용한 팁들을 정리해볼게요:
1. 메모를 남기세요.
제가 아까도 말했지만,
지금 듣는 사용자 말 중에서 어떤 게 나중에 도움이 될지는 모르는 거예요.
그래서 가능한 한 많은 정보를 기록해두는 게 정말 중요해요.
만약 인터뷰하면서 메모하는 게 서툴다면,
친구나 공동 창업자를 데리고 가세요.
혹은 녹음해도 괜찮은지 사용자에게 미리 양해를 구하는 것도 좋아요.
무조건 정보는 많이 남겨두는 게 좋아요.
2. 캐주얼하게 하세요.
말했듯이, 꼭 미리 일정 잡고, 20분 인터뷰를 수십 개 잡을 필요 없어요.
정해진 폼이나 절차도 필요 없어요.
그냥 가볍게 시작하면 돼요.
사실 첫 5명, 10명과의 인터뷰만 해봐도
당신의 전체 사용자 인터뷰 방식이 확 달라질 거예요.
한 번에 100명 인터뷰할 필요 없어요.
그냥 한 명부터 시작하세요.
아니면 세 명, 다섯 명.
그렇게 하다 보면 금방 익숙해질 거예요.
3. 상대방 시간을 배려하세요.
이건 다시 강조할게요.
우리는 창업자니까,
우리 아이디어에 대해 말하고 싶고,
이야기를 길게 하고 싶어져요.
근데 그걸 꼭 조절해야 해요.
상대방 시간도 중요하다는 걸 잊지 마세요.
사실, 진짜 좋은 정보는
처음 10분, 15분짜리 짧은 인터뷰에서 나오는 경우가 많아요.
그 정도면 첫 대화로 충분할 수도 있어요.
2. 프로토타입 단계 – 최고의 첫 고객을 찾아라
아이디어 단계를 지나, 이제 사용자를 대상으로 프로토타입을 테스트하는 단계에 들어섰다면,
이때 사용자와 이야기하면서 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 바로 이거예요:
**"누가 우리 제품의 최고의 첫 번째 고객이 될 수 있을까?"**를 파악하는 거죠.
이건 진짜 중요해요.
왜냐하면 잘못된 첫 고객을 선택하면
그 고객한테 끌려가다가 방향이 틀어질 수도 있거든요.
운 나쁘면,
그 고객에게 맞춰 개발하다가
결국 돈도 못 벌고, 나중에 확장도 안 되는 길로 빠질 수도 있어요.
그래서 우리가 YC에서 만든 프레임워크가 있어요.
이걸 활용하면, 사용자와 제대로 일하기 시작하기 전에
누가 최고의 첫 고객이 될 수 있을지를 미리 판별할 수 있어요.
2. 프로토타입 단계 – 최고의 첫 고객을 찾는 3가지 기준
이 단계에서 사용자 인터뷰를 할 때,
저는 항상 사용자에 대해 숫자로 표현되는 3가지 정보를 뽑아내려고 해요.
첫 번째는, 지금 이 문제가 사용자에게 얼마만큼의 비용이 들고 있는가?
이걸 진짜 숫자로 알아내고 싶어요.
예를 들어,
- 이 문제를 해결했을 때 얼마만큼의 수익을 더 낼 수 있는지,
- 혹은 지금 이 문제 때문에 얼마나 많은 돈을 쓰고 있는지,
- 아니면 얼마나 낭비되고 있는지
이런 걸 정확하게 파악하는 거예요.
두 번째는, 이 문제를 얼마나 자주 겪고 있는가?
이 문제를 매시간 겪는지, 매일 겪는지, 매분기, 매년 겪는지 물어보세요.
스타트업이 다루기 좋은 문제는 빈도수가 높은 문제예요.
그 이유는 두 가지예요:
- 자주 겪는 문제일수록, 고객은 그 문제에 대한 고통을 더 자주 느껴요.
그러면 당연히 새로운 해결책에 더 민감하게 반응하죠. - 그리고 자주 발생하는 문제는,
제품 테스트도 빨리 가능해요.
우리가 만든 솔루션이 실제로 효과가 있는지 자주 확인할 수 있거든요.
제 경우, 페블을 만들었을 때 진짜 좋았던 게,
이건 사람들이 매일 사용하는 기기라는 점이었어요.
아침에 일어나서 시계를 차는 순간부터 쓰는 거니까요.
그래서 사람들이 페블을 매일 착용하지 않는다면
“아, 이거 뭐가 잘못됐구나.”라는 걸 바로 알 수 있었어요.
그러니까 문제가 자주 발생할수록,
우리 제품이 문제를 제대로 해결하고 있는지를 자주 확인할 수 있어요.
세 번째는, 그 사람이 이 문제를 해결할 수 있는 ‘예산 권한’을 가지고 있는가?
이거 되게 중요해요.
예를 들어, 당신이 지금 어떤 공장 자동화 문제를 해결하려고 한다고 해봐요.
그 공장에서 실제로 라인에서 일하고 있는 작업자를 인터뷰했을 수도 있겠죠.
그 사람은 이 문제를 매일매일 겪고 있을 거예요.
하지만… 문제는 그 사람이 이 문제를 해결할 예산이나 권한이 없다는 거예요.
그건 그 사람 윗사람 — 본사에 있는 관리자나 부서장이 가지고 있을 수 있죠.
그러니까 최고의 첫 고객을 찾을 때는,
그 사람이 실제로 문제 해결 결정을 내릴 수 있는 위치에 있는지도 확인해야 해요.
이 3가지 질문의 답변을, 저는 항상 벤 다이어그램으로 시각화해요.
그 원들이 겹치는 가운데 지점이
**우리의 ‘최고의 첫 고객’**이 되는 거예요.
자, 그럼 간단한 예시로 설명해볼게요.
당신이 지금 슈퍼 스마트한 블렌더를 만들고 있다고 해봐요.
세상에서 제일 맛있는 과일 스무디를 만들어주는 그런 기계예요.
당신은 몇몇 사용자들과 얘기해보죠.
예를 들면, 맥도날드, 프렌치 론드리(미국 고급 레스토랑), 그리고 구글 카페에 있는 셰프와 대화한다고 해볼게요.
이제 사용자 인터뷰를 통해 뽑아낸 정보를 가지고
아주 단순한 스프레드시트를 하나 만들어요.
그 안에는 아까 말한 세 가지 질문의 답변을 각각 열(column)로 넣어요.
이 데이터는,
우리 제품을 누구에게 먼저 팔아야 하는지 우선순위를 정하는 데 도움이 돼요.
예를 들면, 프렌치 론드리는
와… 엄청 고급진 레스토랑이에요.
와인도 비싸고, 메뉴도 예술이고, 분위기도 죽여줘요.
당신은 이렇게 생각하죠.
"여기서 우리가 만든 초고급 스무디를 론칭하면 대박 아니야?"
근데 문제는 — 그 레스토랑에 오는 손님 중에
과일 스무디를 먹으려는 사람이 그렇게 많지 않아요.
빈도수가 낮은 거예요.
그리고 당신이 이야기하고 있는 상대는 주방의 수셰프일 수도 있어요.
문제를 해결할 권한이 별로 없는 사람이죠.
당연히 예산도 제한적이고요.
반대로, 구글 카페의 셰프랑 이야기해볼까요?
이 사람은 하루에 엄청 많은 사람들에게 식사를 제공해요.
빈도수는 아주 높죠.
근데 문제는, 구글은 음식값을 받지 않아요.
무료 제공이에요.
그러니까 이 셰프가 당신 제품을 도입한다고 해도,
추가로 벌 수 있는 수익도 없고, 비용 절감도 없어요.
또한 예산도 제한적일 수 있어요.
그래서 당신은 이렇게 판단하게 되죠 —
"아, 이분은 실제로 문제를 해결할 동기도, 자원도 부족하구나."
그런데 이제,
당신은 사용자 인터뷰를 하다가 맥도날드가 최고의 첫 고객일 수 있다는 걸 알게 돼요.
왜냐하면,
- 한 잔의 스무디에서 발생하는 이익은 크지 않을 수 있지만
- 매장 수가 정말 많고,
- 매장마다 방문자가 엄청 많아요.
그리고 운 좋게도,
당신은 맥도날드의 Chief Food Officer —
뭐 실제 있는 직책인지 모르겠지만 —
아무튼 진짜 의사결정권자에게 따뜻한 소개를 받게 돼요.
이 사람은
수십억 달러짜리 예산을 관리하고 있고,
진짜로 문제를 해결할 수 있는 권한과 예산을 가지고 있어요.
그래서 당신은 사용자 인터뷰로 얻은 데이터를
스프레드시트에 넣고
간단한 방식으로 **우선순위 정렬(stack rank)**을 해요.
그리고 답변이 가장 좋은 고객을 맨 위로 올려요.
이런 식으로 사용자 인터뷰를 통해 얻은 정보를 정리하면,
누구에게 먼저 제품을 팔아야 하는지 우선순위를 쉽게 정할 수 있어요.
세 번째 단계 – 제품 출시 후: Product-Market Fit을 향한 반복(iteration)
사용자 인터뷰가 큰 도움이 되는 마지막 단계는
제품을 출시한 이후,
즉 **Product-Market Fit(제품-시장 궁합)**을 향해 나아가는 반복적인 과정이에요.
폴 그래햄은 Product-Market Fit을 이렇게 정의했어요:
"사람들이 원하는 무언가를 만드는 것."
마크 안드리센도 Product-Market Fit에 대한
굉장히 좋은 블로그 글을 썼어요.
거기선 이렇게 설명하죠:
“고객이 제품을 막 끌어가는 시점”
즉, 제품을 밀어서 판매하려고 하지 않아도
고객이 막 당겨가는, 자기가 먼저 찾아서 쓰는 상태인 거죠.
근데 문제는,
이런 정의들은 좀 모호하다는 거예요.
그리고 대부분 후행 지표예요.
즉, 이미 Product-Market Fit을 달성한 후에야
"아, 우리가 그걸 이뤘구나" 하고 알 수 있다는 거죠.
사전 예측에는 별로 도움이 안 돼요.
그래서 이걸 해결하고자 했던 사람이 있어요.
바로 이메일 클라이언트 앱인 Superhuman의 CEO예요.
이 사람은 위에서 말한 이런 애매한 정의에 불만이 있었어요.
Product-Market Fit이라는 게
그냥 지나고 나서야 알 수 있는 결과일 뿐,
실시간으로 뭔가 조절하거나 판단하는 데는 쓸모가 없다는 거죠.
그래서 그는
진짜 실시간으로, 정량적으로, Product-Market Fit을 판단할 수 있는 시스템을 만들기로 결심해요.
물론, 그 시스템의 핵심은 뭐였을까요?
바로 사용자와의 대화였어요.
그는 그 내용을 훌륭한 블로그 글로 정리해뒀고,
구글에서 검색해보면 쉽게 찾을 수 있어요.
지금은 핵심만 간단히 소개할게요.
근데 정말 추천하는 글이에요. 꼭 읽어보세요.
이 글에서 그는
매주, 거의 모든 사용자들에게
한 가지 질문을 던진다고 해요.
꼭 전체 사용자일 필요는 없어요.
30~40명 정도만으로도 충분하다고 하더라고요.
질문은 이거예요:
“당신이 이제 Superhuman을 더 이상 쓸 수 없게 된다면, 어떤 기분일 것 같나요?”
그리고 세 가지 선택지를 줘요:
- 매우 실망할 것 같다
- 좀 실망할 것 같다
- 별로 상관 없을 것 같다
그리고 그는
이 질문에 대해 **"매우 실망할 것 같다"**고 답한 사용자들의 비율을 측정해요.
이 수치는,
당신의 제품이 사용자 인생에서 얼마나 중요한지를 나타내주는 지표예요.
그 제품이 어느새 습관처럼 사용자 일상에 파고들었는지를 보여주는 거죠.
그리고 그는 이런 분석을 인용해요:
만약 이 수치가 40% 이상이면,
이제부터 당신 제품은 폭발적으로 성장할 가능성이 높다.
그는 다른 성공적인 회사들 사례도 살펴봤는데,
대부분 이 지표가 항상 40% 전후거나 그 이상이었다고 해요.
그래서 저는 이걸 더 자세히 들어가진 않겠지만,
만약 여러분이 이미 제품을 출시했고,
실제로 사용자들이 있다면,
이 질문을 주기적으로 해보는 걸 정말 추천해요.
이건 정량적인 기준으로,
지난주에 만든 기능이
Product-Market Fit에 도움이 됐는지,
아니면 오히려 해가 됐는지 판단할 수 있는 훌륭한 기준이 될 수 있어요.
이 단계에서 우리가 YC에서 발견한
다른 유용한 팁들도 몇 가지 소개할게요:
첫 번째 팁.
회원가입할 때 사용자의 전화번호를 받아두세요.
왜냐하면, 데이터를 보면서
“왜 이런 결과가 나왔지?” 싶은 상황이 생기거든요.
예를 들어,
어떤 기능에서 이탈률이 갑자기 올라갔거나,
20%의 사용자가 이상한 경로로 빠진다거나요.
그럴 때, 그저 데이터만 보면서 분석하려고 하기보다는
그 중 한 명한테 전화해서 직접 물어보는 게 훨씬 빠르고 정확해요.
그래서 저는 항상 창업자들에게 추천해요.
사용자 정보 입력 단계에서 전화번호도 받으라고요.
이건 진짜로 고객과 연결되는 강력한 수단이에요.
두 번째.
위원회식 디자인은 하지 마세요.
그러니까, 사용자한테
“이 기능 원하세요?”라고 물어보는 식으로
단순히 기능을 리스트업해서는 안 된다는 거예요.
대신, 그 기능이
진짜로 제품을 더 매력적이고, 자주 쓰게 만들 수 있는가?
이걸 파악해야 해요.
이건 아까 말한 Superhuman CEO의 방법처럼
정량적으로 확인할 수도 있고,
아니면 다른 방식으로 가설 검증을 할 수도 있어요.
예를 들어,
“이 새로운 기능이 포함된 업그레이드를 원하면,
결제 정보를 입력하세요.”
이런 흐름을 기능이 완성되기 전에 먼저 띄워보는 거예요.
이렇게 하면,
“사람들이 이 기능을 실제로 원하긴 하나?”를
미리 검증할 수 있어요.
세 번째.
사용자 인터뷰에서 쓸모없는 데이터는 과감히 버리세요.
가장 흔한 나쁜 데이터는 칭찬이에요.
사람들이 이런 말 많이 해요:
“디자인 너무 좋아요!”
“진짜 유용해요!”
이런 피드백은 우리가 듣기엔 기분 좋죠.
근데 실제로는 아무런 의미가 없는 데이터예요.
왜냐면, 구체적이지도 않고,
실질적인 제품 개선에 도움이 되는 정보도 아니거든요.
두 번째로 흔한 쓸모없는 데이터는 가정적인 말들,
즉 가상의 이야기, 추상적인 플랜이에요.
인터뷰를 하다가
“미래에는 이런 기능도 있었으면 좋겠네요~”
“나중에 이렇게 될 수도 있겠죠?”
이런 말이 나오는 순간,
다시 구체적인 이야기로 끌고 와야 해요.
우리는 지금
제품을 피칭하는 게 아니라,
과거에 사용자가 겪었던 문제와 경험을 배우는 중이니까요.
그래야 그걸 바탕으로
앞으로 제품을 더 나아지게 만들 수 있어요.
네, 여기까지가
사용자와의 대화에 대해
빠르게 훑어본 짧은 강연이었어요.
혹시 질문할 시간이 있는지는 잘 모르겠네요.
좋아요, 최고네요.
질문이 있다면 정말 기꺼이 답해드릴게요.
그 외에는,
감사합니다.
정말 고맙습니다.
박수박수