다음 연사와 저는 공통점이 하나 있어요. 우리 둘 다 사람들이 웹사이트를 만들 수 있게 도와주는 비즈니스를 시작했다는 점이에요.
차이점이 있다면, 데이비드의 비즈니스는 엄청나게 성공했다는 거죠. 데이비드 루센코는 위블리의 창립자고요, 올해 초 위블리를 스퀘어에 매각했어요. 오늘 그는 위블리가 어떻게 제품-시장 적합성을 찾았는지에 대해 이야기해줄 거예요.
고마워요, 제프. 여기 오게 돼서 정말 기뻐요. 사실, 버닝맨 바로 다음임에도 불구하고 이렇게 사람들이 가득 찬 걸 보고 꽤 인상 깊어요.
이번 해 버닝맨 다녀온 사람 있나요? 오, 그렇게 많진 않네요. 저기 한 분 계시고요. 좋아요.
그럼 간단히 제 소개를 하자면, 혹시 위블리를 못 들어보신 분들을 위해 말씀드릴게요. 위블리는 기업가들이 웹사이트나 온라인 상점을 쉽게 만들 수 있도록 도와주는 서비스예요.
위블리 시작하기 전에는, 웹사이트를 만들기 위해선 직접 코딩을 배워야 했어요. 지금은 드래그 앤 드롭으로 사이트를 만들 수 있게 해주는 툴이나 서비스가 많이 생겼지만요.
제가 처음으로 코드를 쓴 게 2006년 2월이에요. 그러니까 벌써 12년이 조금 넘었죠. 그 회사를 5천만 명의 사용자를 가진 기업으로 키웠고, 직원은 350명 정도 됐어요. 올해 5월에 스퀘어에 3억 6천 5백만 달러에 매각했어요.
제가 제일 좋아하는 통계 중 하나는, 미국 인구의 절반이 매달 위블리 사이트를 방문한다는 거예요. 왜냐하면 그 수치는 위블리 사용자들, 즉 직접 웹사이트를 만든 기업가들이 실제로 성공하고 성과를 내고 있다는 걸 보여주거든요.
오늘은 제품-시장 적합성, 즉 Product Market Fit을 찾는 방법에 대해 얘기하려고 해요. 스타트업을 하다 보면 부딪히게 되는 가장 큰 문제죠.
가능한 이론적이지 않고, 실질적인 관점에서 이야기하려고 해요. 왜냐하면 제품-시장 적합성을 찾는 건 정말 실전적인, 아주 세세한 실천과 반복의 문제니까요.
다음은 3:00부터 6:00까지 이어서 번역해줄게. 원하시면 바로 이어서 갈게요.
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이어서 3:00부터 6:00까지 번역할게:
그래서 우리 여정을 살짝 소개하면서 시작해볼게요.
아까 말했듯이, 제가 첫 줄의 코드를 쓴 게 지금으로부터 12년 조금 넘은 시점이에요. 이상하게 들리지만, 진짜 그만큼 시간이 지났어요.
이 사진은 2006년 2월에 찍은 거예요. 제가 첫 줄의 코드를 쓴 당시 모습이고요. 펜스테이트의 비버 스타디움에서 찍었어요. 당시 상황이 어땠는지 보여주기 위한 사진이에요. 그러니까, 대학교 시절이었죠.
그리고 2006년 8월, 그러니까 시작한 지 6개월이 지났을 무렵, 이 그래프를 하나 보여드릴게요.
이 그래프는 위블리에 매일 새롭게 가입한 사용자 수를 나타낸 그래프예요. 누적 수치가 아니라, 그냥 하루하루 몇 명이 가입했는지를 보여주는 거예요.
6개월이 지난 시점인데, 보시다시피 우리는 아직 출시를 하지 않은 상태였어요. 그 해 여름, 저랑 댄, 크리스 셋 다 인턴십을 하고 있었고요.
이 날이 우리 역사상 최고 가입자 수를 기록한 날이었는데, 고작 12명이었어요. 그마저도 아마 친구랑 가족한테 계정 만들어달라고 부탁해서 그런 거예요.
즉, 6개월 동안 계속 작업했지만 여전히 출시하지 않았다는 얘기예요. 이게 얼마나 오래 걸리는지 실감 나시죠?
그리고 2006년 10월, 그러니까 8개월이 지난 시점인데, 여전히 출시하지 않았어요.
우리는 포럼 같은 데서 버즈를 만들려고 열심히 뛰었어요. 회원가입 링크 같은 것도 만들고요. 보시면, 이날은 30명 정도가 가입했어요. 여전히 숫자는 낮지만, 그래도 늘긴 늘었죠.
어쨌든 8개월이 지났지만 여전히 정식 출시를 못했어요.
그러던 중, 2006년 10월에 슬래시닷에서 Y 콤비네이터라는 걸 알게 됐어요.
그런데 데드라인이 몇 시간 전에 끝났다는 거예요. 제가 그걸 본 게 동부 시간으로 새벽 1시쯤이었고, 지원 마감은 태평양 시간 자정이었거든요. 그래서 두 시간 정도 남은 상태였어요.
그래서 저는 얼른 지원서를 작성했어요. 댄과 크리스에게 전화해서 “같이 학교 그만두고 샌프란시스코 가자”고 물어볼 시간도 없었어요. 그냥 감으로 갔죠.
제 감은 이랬어요: 크리스는 학교를 그만둘 것 같고, 댄은 아닐 것 같다.
다음 날 아침, 먼저 크리스한테 전화했어요. “야, 나랑 학교 때려치우고 샌프란시스코 갈래?” 그랬더니 바로, “완전 좋지! 가자!” 이러는 거예요.
그다음 댄한테 전화해서 “너도 학교 때려치우고 샌프란시스코 갈래?” 하니까, “음... 정말 유망한 아이디어인 것 같긴 해. 부모님께 먼저 전화해보고 두 시간 안에 다시 연락할게.”라고 하더라고요. 훨씬 더 책임감 있는 반응이었죠.
다음은 6:00부터 9:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 6:00부터 9:00까지 번역해볼게:
어쨌든, 데드라인까지 한 시간도 안 남은 시점에서 저는 YC에 지원서를 제출했고, 나중에 면접을 보러 갔고, 최종적으로 합격했어요.
여기서 재밌는 얘기가 하나 있어요. 우리가 Y 콤비네이터 면접을 보는 날, 처음으로 테크크런치에 실릴 수 있었어요.
그게 전혀 도움이 안 됐다고 할 수는 없겠죠.
이게 그 기사예요. 일반적인 언론 보도 스파이크랑은 다르게 보이죠. 일반적인 사례는 뒤에 다시 보여드릴게요.
이 당시에는 서버가 딱 두 대밖에 없었고, AWS도 없었어요. 그래서 서버 터질까 봐 진짜 걱정이었거든요.
그래서 가입은 받을 수 있게 하되, "대기 리스트에 올려드렸습니다. 계정 이용 가능해지면 연락드릴게요"라는 식으로 했어요. 그래서 그래프가 며칠에 걸쳐 분산된 거예요.
근데 이후에 나오는 테크크런치 보도 그래프는 더 전형적인 모습이에요. 보면 확 올라갔다가 확 떨어지죠.
이 그래프는 아예 하루에 제로 사용자였던 날도 보여요. 그 말은 사이트 전체가 다운됐다는 거겠죠. 정말 멋지네요.
그리고 2007년 1월, 그러니까 코드 첫 줄 쓴 지 11개월쯤 된 시점에, 우리는 학교를 자퇴하고 모든 서버를 제 차에 실어서 샌프란시스코로 이사했어요.
1월에 시속 80마일로 미국 횡단하는 건 추천 안 드려요. 와이오밍에서 3일이나 갇혔거든요.
하지만 결국 샌프란시스코까지 도착했고, 이제는 YC 프로그램의 일원으로서 본격적으로 전업으로 일하게 된 거죠.
그때 사진이 이거예요. 지금 보면 이 TV가 진짜 구형처럼 보이죠. 저 TV가 최신 기술이었던 시절이 있었다니 아직도 믿기지 않아요.
우리는 샌프란시스코에서 방 두 개짜리 아파트를 하나 빌렸어요. 그리고 책상 세 개를 붙여서 놓고 그냥 계속 일만 했어요.
우리 유일한 규칙은 토요일은 쉰다, 그거 하나였어요. 그 외에는 그냥 피곤할 때까지 일하고, 피곤하면 자고, 다시 일어나서 또 일하고… 계속 반복했죠.
다음은 9:00부터 12:00까지 진행할게. 계속 이어서 해줄까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 9:00부터 12:00까지 이어서 번역해볼게:
그리고 여기, 우리가 1월에 받은 두 번째 테크크런치 보도 스파이크가 있어요.
이번 그래프는 정말 전형적이에요. 딱 예상할 수 있는 모습이죠. 테크크런치든 어디든 보도가 나가면, 그날은 방문 수가 확 올라가고, 그 다음 날은 바로 뚝 떨어져요.
근데 그래도 이전보다는 살짝 높은 수준에서 유지되기는 해요.
그리고 여기 2007년 4월이에요. 이건 코드 첫 줄을 쓴 지 14개월쯤 된 시점이죠.
보면 다른 언론 보도도 몇 번 있었어요. 근데 보세요, 그래프가 반대 방향으로 가고 있어요.
즉, 하루 신규 사용자 수가 줄어들고 있다는 뜻이에요. 둘 다 감소 중이에요.
이건 우리가 아직 제품-시장 적합성을 못 찾았다는 뜻이에요. 우리는 14개월째였고, 1년이 넘었는데도 여전히 제품-시장 적합성이 없었어요.
이건 우리한테 꽤 중요한 순간이었어요. 왜냐하면 그때 우리 은행 계좌에 100달러도 안 남아 있었거든요.
그리고 YC 데모데이가 곧 다가오고 있었어요. 뭔가 기대감은 있었지만, 투자자들과 얘기하고는 있었지만, 우리가 진짜 투자를 받을 수 있을지는 전혀 확신이 없었어요.
막 코스트코에 다녀온 참이라서, 몇 주 치 음식은 있었지만, 문제는 곧 월세 낼 시점이 다가오고 있었다는 거예요. 아시다시피, 샌프란시스코 월세가 싸지는 않잖아요.
그래서 이로부터 일주일 정도 지난 후, 제가 바로 이 방에 와서 데모데이에서 투자자들 앞에 피치를 했어요.
그리고 다행히 65만 달러를 투자받을 수 있었어요.
그 당시엔 이걸 시리즈 A라고 불렀어요. 지금 같으면 프리시드(pre-seed)라고 부를 수도 있겠지만요.
그러니까 14개월째에 우리가 받은 투자 서류는 이런 모습이었어요.
이게 좀 관점을 바꿔볼 수 있게 해줘요. 지금의 스타트업 세계가 얼마나 달라졌는지를 보여주거든요.
우리는 200만 달러 프리머니 밸류에이션으로 65만 달러를 투자받았어요. 즉, 포스트머니는 265만 달러였던 거죠.
이게 당시엔 평균보다 약간 높은 수준이었어요. 우리는 드롭박스가 500만 달러 포스트로 투자받은 걸 엄청 부러워했었죠.
지금 기준으로 보면, 그런 숫자는 아마 1,500만, 2,000만 수준일 거예요.
근데 이게 말해주는 건, 지금 봤을 땐 낮은 밸류에이션처럼 보여도, 결국엔 성공하는 데는 충분했다는 거예요.
다음은 12:00부터 15:00까지 바로 이어서 번역할게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 12:00부터 15:00까지 이어서 번역할게:
그리고 2007년 5월이에요. 우리 위블리가 뉴스위크 잡지에 실렸어요. 뉴스위크가 지금은 아마 인쇄판이 없을 수도 있겠네요.
어쨌든 보세요, 사용자 수가 확 올라갔다가 다시 떨어지죠. 그래도 이전보다 살짝 높은 수준에 정착되긴 했어요. 그건 좋은 일이죠.
하지만 봐봐요, 또 다시 잘못된 방향으로 가고 있어요.
이제 우리는 15개월째고, 아직도 제품-시장 적합성이 없어요.
2007년 8월, 이제 18개월째예요. 이번엔 타임지에 실렸어요.
다시 올라가요. 그런데 또 내려오고, 또다시 그저 약간 더 높은 수준에서 머물고 있어요.
하지만 이제 18개월이 지났고, 여전히 제품-시장 적합성이 없다는 뜻이에요.
그러니까 사용자들이 제품을 정말 좋아하고, 자발적으로 다시 돌아오게 만드는 그 지점을 아직 못 찾았다는 거예요.
18개월이 지났는데도 말이에요.
그게 어느 정도 시간이 걸릴 수 있는지를 보여주고 싶었어요. 제품이 정말 기본적으로 사용자들에게 만족을 주고, 그들이 기꺼이 돌아오게 만드는 것조차, 꽤 오랜 시간이 걸릴 수 있어요.
그리고 이제 조금 빠르게 넘어가볼게요.
여기 2007년 10월, 이제 20개월째예요.
보다시피, 뭔가 전환점이 생기더니, 갑자기 그래프가 확 바뀌어요.
그리고 나서 드디어 속도가 붙기 시작했어요.
이제 보면 매일 거의 천 명 가까운 사람들이 우리 홈페이지에 찾아오고 있어요. 이건 뉴스위크나 테크크런치 보도보다도 더 큰 수치예요.
우리한테 처음으로 진짜 트랙션(견인력)이 생긴 순간이었어요.
그리고 다시 2010년 2월로 빨리 감기하면, 코드 쓴 지 4년쯤 되는 시점인데, 이제는 그래프가 완전히 급상승하고 있죠.
이걸 통해, 우리가 초기에 제품-시장 적합성을 얻기까지 어떤 과정을 거쳤는지를 보여드리고 싶었어요.
이제 본격적으로 제품-시장 적합성이라는 게 뭔지, 그 기본적인 개념으로 들어가볼게요.
다음은 15:00부터 18:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 15:00부터 18:00까지 번역해볼게:
먼저, 제품-시장 적합성(Product Market Fit)이 뭔지 정의부터 해볼게요.
아마 Y Combinator의 슬로건은 다들 들어보셨을 거예요. “사람들이 원하는 것을 만들어라.” 이거요.
근데 제가 이걸 조금 수정하자면, “많은 사람들이 원하는 걸 만들어라”라고 하고 싶어요. 왜냐하면 그 안에 시장(Market)에 대한 개념이 조금 더 들어가거든요. 그 얘긴 좀 더 뒤에 할게요.
그래서 먼저 스타트업의 단계들을 살펴볼게요.
당연히 처음은 아이디어에서 시작하죠. 그때는 모든 게 정말 흥미진진해요. 친구들한테 아이디어 얘기하느라 신나 있죠. 이게 바로 회사의 탄생이에요.
그럼 이제 그 단계를 하나씩 살펴볼게요.
이건 회사가 겪게 되는 전반적인 단계들이에요. 아이디어 단계에서 시작해서, 프로토타입 단계로 가고, 그다음 출시, 트랙션, 수익화, 그리고 성장으로 이어지죠.
저는 수익화를 트랙션 뒤에 넣었어요. 보통 실제로도 그렇게 진행되거든요.
그리고 '출시'에서 '트랙션'으로 넘어가는 게 바로 제품-시장 적합성이 생기는 지점이에요.
수익화를 고민하는 건 사실 제품-시장 적합성보다 훨씬 쉬운 문제예요.
그러니까 이게 뭐냐면, 아이디어부터 트랙션까지 가는 이 과정, 이게 바로 제품-시장 적합성을 찾아가는 여정이라는 거예요.
그리고 이게 아마 스타트업이 망하는 가장 큰 이유이기도 해요. 가장 어려운 구간이고요.
하나 더 잊지 말아야 할 점은, 트랙션 단계에 들어가더라도 여전히 제품-시장 적합성을 계속 다듬고 있다는 거예요.
이걸 많은 스타트업들이 간과해요. 막 스케일링하는 데에만 집중하고, 사업 키우는 데만 집중하다 보니, 제품-시장 적합성을 계속해서 정교하게 다듬어야 한다는 걸 까먹는 거예요.
이걸 절대 잊으면 안 돼요.
그래서 결론적으로, 스타트업에서 가장 어려운 것들을 꼽자면, 저는 딱 두 가지라고 생각해요.
첫 번째는 제품-시장 적합성을 찾는 거예요. 이건 정말, 정말, 정말 어렵고, 대부분의 회사가 결국 이걸 못 찾아요.
두 번째는 월드 클래스 팀을 채용하고 만드는 거예요. 이건 굉장히 직관적이지도 않고, 빠른 성장 속에서 회사를 끌고 나가려면 정말 힘든 일이에요. 결국 지속 가능한 조직, 문화를 만들려면 이걸 잘해야 해요.
돈 버는 건요, 아주 멀찌감치 뒤에 있는 세 번째 문제예요. 진짜 많은 사람들이 열광할 제품을 만드는 게, 그 제품으로 돈 버는 것보다 훨씬 더 어려운 일이에요.
물론 돈 버는 방법에 대한 아이디어는 많이 나올 수 있어요. 그건 분명 시도해봐야 해요. 실험도 해보고 배워야 하죠.
하지만 핵심은, 사람들이 진짜 좋아하는 제품이 이미 있다면, 거기서 돈 버는 방법을 찾는 건 훨씬 쉬워요.
그리고 네 번째 문제는 오늘 깊게 다루진 않을 건데, 진짜 거대한 지속 가능한 회사를 만들려면, 뛰어난 제품을 반복적으로 만들어내는 조직을 갖춰야 해요.
그게 정말 어려운 일이에요. 왜냐하면 이제부터는 창업자 개인이 아니라, 조직 전체가 그걸 해내야 하거든요.
다음은 18:00부터 21:00까지 계속 이어서 해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 18:00부터 21:00까지 이어서 번역할게:
그리고 한 가지 더 짚고 넘어가야 할 건, 최고의 회사들은 새로운 시장을 만들어낸다는 거예요.
우리가 했던 것처럼, 에어비앤비가 했던 것처럼, 드롭박스가 했던 것처럼요. 이 모든 회사들이 자기들만의 시장을 창조했어요.
이 얘기를 왜 하냐면, 본질적으로 ‘시장 조사’는 별 도움이 안 된다는 거예요.
시장 조사는 기존 시장에 대한 조사잖아요. 근데 여러분이 새 시장을 만들려 한다면, 그건 기존에 존재하지 않던 시장이니까, 조사해봤자 나오는 게 없죠.
그럼 그걸 어떻게 하느냐? 어떤 모습이냐?
첫 번째, ‘숨겨진 니즈’를 찾아야 해요. 시장 어딘가에 사람들은 필요로 하는데, 그게 있다는 걸 인식하지 못하는 니즈가 존재해요.
그리고 이게 정말 중요한 포인트예요. 그 니즈가 눈에 뻔히 보였다면, 이미 다들 하고 있었을 거예요.
그러니까 진짜 어려운 건 그 숨겨진 니즈를 발견하는 거예요. 그리고 모든 사람들이 그 아이디어는 멍청하다고 말할 거예요.
정말로요. 다들 그 아이디어 별로라고 할 거예요.
제가 2006년 여름, 첫 줄의 코드를 쓴 이후에 뉴욕 테크 밋업에서 위블리를 발표한 적이 있었어요.
그때가 알파 버전쯤이었는데, 천 명 앞에서 5분짜리 데모를 했어요.
그리고 미트업닷컴 창립자인 스콧이 무대에 올라와서 이렇게 말했어요. “방금 본 것 중에 제일 멍청한 아이디어네요.”
웹사이트를 만들 필요가 있는 사람들은 이미 만들고 있고, 못 만들면 그냥 코딩을 배워야지 왜 이런 서비스가 필요하냐는 거예요.
천 명 앞에서요. 우리한테 세상에서 제일 멍청한 아이디어라고 했어요.
근데 이게 무슨 의미냐면, 그게 뻔한 아이디어였으면 이미 누군가가 하고 있었을 거라는 거죠.
그래서 여러분이 해야 할 일은 새로운 이유를 찾아내는 거예요. 왜 이게 필요한지에 대한 새로운 관점을요.
우리의 경우 숨겨진 니즈는, 직접 웹사이트를 만들어야 하는 사람들이 정말 많았다는 거였어요.
근데 그 당시에는 그런 게 정말 어려웠어요. 왜냐면 당시의 툴들은 기본적으로 코딩을 직접 하는 사람들을 위한 것이었거든요.
프론트페이지나 드림위버 같은 툴이 있었죠.
우리는 사람들이 실제로 그걸 필요로 한다는 걸 알아냈고, 그걸 가능하게 해주는 서비스를 만들었던 거예요.
그리고 이제 중요한 질문은 이거예요. “당신은 무엇의 대체재가 될 수 있나요?”
어떤 니즈를 더 잘 해결해줄 수 있나요?
사람들이 여러분을 어떤 ‘작업’을 위해 ‘고용’하는 걸까요?
혹시 ‘Jobs to be Done’이라는 개념 들어보셨다면, 바로 그 프레임워크를 생각하시면 돼요.
사람들이 진짜 하고 싶은 건 뭘까요?
웹사이트를 만드는 게 목적이 아니에요. 자기 비즈니스를 시작하고, 키우고 싶은 거예요.
그러니까 그들이 진짜 하려는 ‘작업’을 이해해야 해요.
그리고 그 작업을 대신할 수 있는 다른 선택지들에는 뭐가 있는지도요.
예를 들어 웹사이트가 하나의 선택지일 수 있죠. 아니면 페이스북 페이지를 만드는 것도 있고, 진짜 다양한 대안들이 있어요.
다음은 21:00부터 24:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 21:00부터 24:00까지 번역해볼게:
그리고 정말 중요한 건, ‘어디서 고객이 끌어당기고 있는지를 이해하는 것’이에요.
고객을 어떤 방향으로 밀어붙이는 게 아니에요. 제품이 잘 작동하고 있을 때는, 고객이 스스로 여러분의 서비스로 다가와요. 정말 원해서 찾아오고, "이 기능도 해줘야 돼요"라고 요구하죠.
그럼 여러분은 이렇게 말할 거예요. "근데 그건 우리 제품이 하는 일이 아닌데요."
그러면 고객은 말하죠. "그래도 나는 이걸 그런 용도로 쓰려고요." 이렇게 자기 방식으로 제품을 변형해서 사용하려는 사람들이 생겨요.
여러분 제품을 원래 의도와는 다르게 ‘해킹’해서 쓰고 있는 걸 발견했다면, 거기에 주목하세요. 그리고 그 방향으로 더 밀어붙여보세요.
초기에 여러분이 만든 제품은 대체로 기존 시장에 들어맞는 것처럼 보일 거예요. 근데 기능이 좀 부족하죠.
아이폰도 그랬고, 위블리도 그랬어요. 처음에는 별로 기능이 없어 보여요.
3G도 없었고, 앱도 없었고, 아무것도 없었어요.
근데 그 제품이 해낸 건, 완전히 새로운 시장을 만들어낸 거였어요.
기존에 없던 사용자들이 새로 들어오게 만든 거죠.
아이폰이 성공한 이유는 기존 스마트폰 시장에서 경쟁해서 이긴 게 아니에요.
그 당시 스마트폰 사용자라고 해봤자 미국에 수백만 명 정도였어요. 저도 그땐 Palm Treo 유저였죠.
아이폰이 해낸 건 모든 사람을 스마트폰 유저로 만든 거예요.
완전히 새로운 시장을 창조한 거죠.
그리고 시간이 지나면서 기존 스마트폰 시장까지 잠식해버려요. 이걸 ‘카니벌라이징(cannibalizing)’이라고 하죠.
그래서 여러분이 완전히 새로운 시장을 만들고 있을 때, 다른 사람들은 여러분을 기존 시장의 경쟁자로 착각할 수도 있어요.
근데 실제로는 전혀 다른 게임을 하고 있는 거예요.
다음은 24:00부터 27:00까지 바로 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 24:00부터 27:00까지 이어서 번역할게:
자, 이제 ‘눈에 띄는 제품(remarkable product)’을 만드는 것에 대해서 얘기해볼게요.
이 과정이 어떤 모습인지, 진짜 하나하나 단계별로 구체적으로 설명해볼게요.
우리 모두 이런 그림은 잘 알죠. 1단계, 멋진 아이디어를 떠올린다. 2단계, 고객과 대화한다. 3단계, 뭔가 일이 벌어진다. 4단계, 수익을 낸다.
다들 아시겠지만, 문제는 3단계예요. 도대체 그 중간에 무슨 일이 일어나는지 모르겠는 거죠.
그게 바로 대부분 사람들이 사막 속을 헤매듯이 갈피를 못 잡는 단계예요. 뭘 해야 할지 모르겠고, 아무것도 제대로 작동하지 않죠.
그래서 3단계에서 뭘 해야 하는지를 아주 구체적으로 이야기해볼게요.
3단계는 이 리스트에 있는 것들을 말해요:
- 고객과 대화하면서 ‘시장에 대한 가설’을 세워야 해요. 그들의 진짜 고통 지점이 뭔지, 어떤 작업(job)을 해내고 싶은 건지 이해해야 하죠. 그 작업을 더 빠르게, 더 잘 해낼 수 있도록 도와줄 방법을 고민해야 해요.
- 이건 정말 중요해요. 고객이 말하는 ‘해결책’이 아니라, ‘문제’를 들어야 해요. 고객들은 본인이 겪는 고통에 대해서는 아주 잘 얘기해요. 근데 그걸 어떻게 해결하면 좋겠는지에 대한 아이디어는... 대체로 별로예요. 그냥 무시하셔도 돼요.
- 빠르게 프로토타입을 만들어서 유저 테스트를 해보세요.
- 그다음, 고객의 문제를 해결해줄 수 있는 솔루션을 만들어보는 거예요.
- 그 솔루션을 다시 고객에게 테스트해보는 거예요.
- 효과가 있었나요? 아니었으면, 1번으로 돌아가서 다시 시작해야 해요.
- 이런 식으로 1번부터 6번까지의 루프를, 아마도 27번쯤 반복하게 될 거예요.
그리고 여기서 정말 중요한 점은, 아무도 한 번에 제대로 만들지 못한다는 거예요. 첫 시도에 성공하는 경우는 없어요. 진짜예요.
그러니까 이게 암시하는 게 뭐냐면...
다음은 27:00부터 30:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 27:00부터 30:00까지 이어서 번역할게:
이게 어떤 의미를 가지냐면요, 이 부분은 진짜 중요해요.
첫째, burn rate, 그러니까 돈을 얼마나 쓰는지를 낮게 유지해야 해요.
왜냐면, 만약 여러분이 가진 자금이 두세 번의 반복(iteration)밖에 못 하게 되어 있다면, 그런데 실제로는 20~30번은 반복해야 하는 상황이라면, 말 그대로 말리는 거예요. 안 되는 거죠.
둘째, 이걸 정말 빠르게 할 수 있는 팀을 만들어야 해요.
이게 제가 생각하기에, 초기에 코딩을 외주 주는 게 거의 안 통하는 주된 이유 중 하나예요.
외주로 프로젝트를 맡긴다는 건, 일종의 ‘한 방’인 거예요. 한 번에 완성해서 끝내는 방식이죠.
근데 여러분이 20~30번 반복해야 한다면? 그 방식으로는 안 돼요.
정말 빠르게 반복하고, 다시 하고, 또 반복할 수 있는 팀이 있어야 해요.
그리고 여기 또 하나 중요한 포인트가 있어요.
해결책을 고객과 함께 테스트할 때, 몇 가지 유용한 원칙들이 있어요.
첫 번째, 꼭 타겟 고객과 이야기해야 해요. 아무나 붙잡고 얘기하는 건 별로 의미 없어요.
근데 동시에, 내가 생각했던 타겟 고객이 아닌 사람들이 자꾸 찾아와서 제품을 다르게 해킹해서 쓰고 있다면, 그걸 그냥 넘기지 말고, 귀 기울이세요.
그게 여러분의 진짜 타겟 고객일 수도 있거든요. 타겟을 바꾸는 것도 필요할 수 있어요.
두 번째, 너무 복잡하게 생각하지 마세요.
이건 똑똑한 사람들이 자주 빠지는 함정인데, 데이터도 봐야 하고, 시장 조사도 해야 하고, 전략도 세워야 하고... 그러다가 머릿속이 복잡해지죠.
근데 정말 중요한 건, 그냥 들어가서 뭔가 만들어보고, 출시해보고, 피드백 받고, 또 고치고, 이 과정을 반복하는 거예요.
모든 숙제를 다 하고, 모든 조사도 끝내고, 완벽한 전략을 짜도, 아무도 여러분 제품을 안 쓸 수도 있어요.
그러니까 제발, 너무 깊게 생각하지 마세요.
다음은 30:00부터 33:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
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여기 세 가지 도구가 있어요. 아마 이 세 가지만 있으면 충분할 거예요.
첫 번째는 고객 인터뷰예요. 대략 다섯 번에서 열 번 정도면 충분해요.
이건 뭐냐면, 고객과 한 시간 정도 대화하는 거예요. 전화로 하든, 직접 그 사람의 사업장을 방문하든, 그들이 있는 곳으로 가든 상관없어요.
그 사람의 동기, 문제, 고통 지점 등 가능한 한 많은 정성적 정보를 얻는 게 목적이에요. 그 사람이 어떤 경험을 하고 있는지를 깊이 이해하는 거죠.
두 번째는 UX 테스트 세션이에요. 이건 세 번에서 다섯 번 정도만 해도 충분해요.
그리고 다음 슬라이드에서 좋은 UX 테스트를 어떻게 진행하는지 알려드릴게요.
세 번째는 **지표(Metrics)**예요. 지표는 당연히 정말 중요하죠.
근데 여기서 꼭 하고 싶은 말이 있어요. 여러분이 원하는 만큼 샘플 사이즈가 커질 일은 절대 없다는 거예요.
심지어 위블리처럼 스케일이 큰 회사에서도요. 저희도 어떤 실험의 통계적 유의미성을 확보하는 데 어려움을 겪는 경우가 종종 있어요.
그러니까, 지표를 가지고 너무 많은 이야기를 만들지 않도록 조심하세요. 데이터가 뒷받침되지 않는 이야기를 만드는 실수를 하기 쉬워요.
예를 들면, 이런 거요. 누군가가 블로그에서 A/B 테스트 결과를 쓰는데, 버튼 색깔을 빨간색에서 파란색으로 바꿨더니 전환율이 27% 올라갔다고 해요. 그래서 “오 이거 봐, 대박이야!” 하겠죠.
그런데 막상 가보면, 그 실험에 참여한 사람이 17명밖에 안 돼요. 그럼 저는 이렇게 말하고 싶어요. “음... 그건 별로 신뢰 못 하겠네요.”
다음은 33:00부터 36:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
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UX 테스트 세션, 저는 이게 여러분이 할 수 있는 일 중에 가장 중요하다고 생각해요.
진짜 간단한 방법인데, 해보면 꽤 고통스러울 수도 있어요.
첫 번째, 누군가에게 여러분의 제품이나 서비스를 직접 사용하는 모습을 여러분 앞에서 보여달라고 하세요. 그게 모바일 앱이든, 노트북이든 데스크탑이든 상관없어요.
두 번째, 그 사람이 솔직하고 열린 피드백을 줄 수 있도록 격려하세요.
근데 대부분의 경우, 그 사람은 여러분에게 솔직한 말을 하지 않으려고 할 거예요. 왜냐면 누군가의 ‘아기(제품)’가 못생겼다고 말하는 건 불편하잖아요.
그러니까 가능한 한 솔직한 피드백을 끌어내야 해요.
세 번째, 어떤 특정 작업을 수행해보라고 요청하세요. 근데 이때 중요한 규칙이 있어요.
여러분은 절대 손을 대면 안 돼요. 그 사람이 폰이든 키보드든 직접 조작하도록 두세요.
네 번째, 아무 말도 하지 마세요. 이게 진짜 제일 힘든 부분이에요.
여러분은 그 사람이 아주 기본적인 작업, 예를 들어 회원가입 같은 걸 하려고 애쓰는 걸 보게 될 거예요.
근데 그게 잘 안 될 수도 있어요. 그 사람이 2~3분 동안 어떻게 해야 할지 몰라서 헤매고 있을 수도 있어요.
그리고 그 과정을 보면서, 여러분은 속이 뒤집힐 거예요.
도와주고 싶어 미칠 것 같은 순간들이 올 거예요.
근데 절대 도와주면 안 돼요. 그 사람이 그 작업을 완수할 때까지, 그 사람이 도와달라고 요청해도 말이에요. 꾹 참아야 해요.
이렇게 UX 테스트는 단 3~5번만 해도, 가장 크고 중요한 UX 문제점들을 거의 다 찾아낼 수 있어요.
제가 예시 하나 들어볼게요. 저희가 예전에 한 번, 위블리의 홈페이지를 새로 론칭하려고 했어요.
그때 저희가 목표로 했던 건, 회원가입 절차에서 입력해야 할 필드를 가능한 한 줄이자는 거였어요. 가입 장벽을 낮추고 싶었던 거죠.
그래서 '비밀번호 확인'란을 없앴어요. 굳이 필요 없다고 생각했거든요.
심지어 이메일 확인란도 없앴어요. 그냥 이메일이랑 비밀번호만 입력받기로 했어요.
생각은 이랬어요. 혹시라도 비밀번호를 잘못 입력하면, 나중에 이메일로 재설정하면 되고, 이메일까지 잘못 쓸 가능성은 낮으니까, 그건 그냥 새 계정을 만들게 하면 되지 뭐. 별일 아니야, 이렇게요.
그래서 회원가입 폼에 이렇게 썼어요. "여기서 가입하세요"라는 문구를 아마 100포인트 폰트로 써놨고요. 밑에는 두 개의 필드가 있었어요: 이메일 주소, 비밀번호.
출시하기 직전에, 우리 팀은 항상 하던 대로 UX 테스트를 했어요.
친구 몇 명을 데려다가 노트북 앞에 앉히고 "여기서 가입해봐"라고 말했어요.
이 사람들, 다 기술 쪽 사람들이었어요.
근데 45초쯤 지나니까 한 명이 말하더라고요. “음... 어떻게 가입하는지 모르겠어요.”
저는 속으로 ‘뭐라고? 어떻게 가입을 못 하지? “가입하세요”라고 100포인트로 써놨는데!’ 이러고 있었죠.
여기서 배운 교훈은요 — 사람들은 글씨를 안 읽어요.
그래서 제가 물었어요. "왜 가입하는 방법을 모르겠다고 생각했어?"
그 사람이 대답하길, “아~ 이제 보니까 이해되네요. 저는 이걸 로그인 폼인 줄 알았어요. 이메일이랑 비밀번호만 있길래 그냥 로그인하는 데인 줄 알았어요.”
그래서 결국 이름 필드를 하나 더 추가했어요. 이름, 이메일, 비밀번호 — 총 세 개의 입력란이 생겼죠.
그랬더니, 갑자기 사람들이 이걸 ‘회원가입 폼’으로 인식하기 시작했어요.
이건 우리가 UX 테스트를 하지 않았더라면 절대 알아차리지 못했을 문제였어요.
그래서 저는 뭐든 출시하기 전에 꼭 UX 테스트 하라고 추천드려요. 자주, 그리고 항상요.
많은 세션이 필요하지도 않아요. 정말이에요.
다음은 36:00부터 39:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
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자, 여기서 또 많이 나오는 질문이 하나 있어요. “언제 출시해야 하나요?”라는 거예요.
‘MVP’, 그러니까 Minimum Viable Product라는 개념이 있죠. 출시를 빨리 하자는 철학이 포함된 개념이에요. 위블리가 처음 나왔을 때보다 지금 더 많이 쓰이는 생각이기도 하고요.
근데 저는 개인적으로 ‘Viable’이라는 단어가 별로 마음에 안 들어요. 이 단어는 뭔가... 그냥 ‘최소한으로 그럭저럭 쓸 수 있는 것’을 내놓으라는 느낌이잖아요.
저는 대신 ‘Minimum Remarkable Product’, 즉 ‘최소한으로도 인상적인 제품’이라는 표현을 훨씬 더 좋아해요.
그러니까, 정말 최소한의 기능만 들어 있더라도, 사람들이 와, 이거 진짜 멋지다라고 느낄 수 있어야 한다는 거죠.
여기 제가 좋아하는 인용문이 있어요. 폴 부흐하이트(Paul Buchheit)의 말인데요. “당신의 제품이 기존에 나와 있는 제품보다 더 나을 때, 그때가 바로 출시할 시점이다.”
이 말이 정말 중요해요.
왜냐하면 이 말 안에, 뭔가 핵심이 들어 있어요. 그냥 빨리 나가라는 게 아니라, 진짜로 뭔가 더 나은 걸 만들었을 때 출시하라는 거예요.
그러니까, 뭔가 다른 제품보다 낫다고 느끼는 그 순간이 오면, 바로 그때 출시하면 돼요.
그래서 저는 그 기준이 맞다고 생각해요.
그리고 이제 우선순위 정하기, 이건 또 다른 중요한 주제예요.
스타트업 초기에, 만들고 싶은 게 정말 무한히 많잖아요. 하고 싶은 기능도 너무 많고, 근데 시간은 절대 부족하죠.
그럼 도대체 뭐부터 만들어야 하냐는 거예요.
저는 여기에 대해 두 가지 중요한 포인트가 있다고 생각해요.
첫 번째, 진짜로 중요한 건 딱 한 가지뿐이다라는 거예요.
스타트업 여정을 떠올려보세요. 아이디어에서 출발해서, 성장 단계로 가는 여정이요.
지금 내가 있는 단계에서, 다음 단계로 넘어가는 데 필요한 것 한 가지, 그것만 집중하세요.
그 외의 모든 건 무시해도 돼요.
컨퍼런스 가지 마세요. 블로그 글 쓰지 마세요. 뉴스 읽지도 마세요.
저도 다 해봤어요. 유혹이 많죠. 근데 가능하면, 진짜 하지 마세요.
그 모든 것들은 다음 마일스톤에 전혀 도움이 안 돼요.
지금 이 시점에서는 제품-시장 적합성을 찾는 것만이 유일하게 중요한 목표예요.
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나의 말:
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두 번째 포인트는 정말 흥미로운 얘긴데요, 이건 애스트로 텔러가 한 이야기예요. 그는 구글 X를 운영했던 사람이에요.
대부분의 사람들이 우선순위를 정할 때 거의 똑같은 방식을 사용한대요. 예를 들면 이런 식이죠: 할 수 있는 모든 작업을 스프레드시트에 쭉 적고, 각각의 작업에 대해 난이도(비용)랑 예상 효과(가치)를 평가해요.
그런 다음 ‘효율’이라는 기준으로 정렬하죠. 즉, ‘기대효과 나누기 난이도’ 이런 식으로요.
이 방식은 **지속적인 개선(continuous improvement)**에는 꽤 괜찮아요. 효율적인 우선순위 방식이죠.
하지만 여러분이 지금 하려는 건 그런 게 아니잖아요. 여러분은 **도약적인 변화(discontinuous improvement)**를 원하고 있는 거예요.
그렇기 때문에 훨씬 더 효과적인 접근법이 하나 있어요. 그건 바로 **학습을 위한 최적화(Optimize for learning)**예요.
즉, 지금 내 비즈니스에서 **가장 모르는 게 뭐지?**를 자문하고, 그걸 알아내는 데 집중하는 거예요.
그게 바로 우선순위를 정하는 기준이 되어야 해요.
예를 들어, 지금 당장 어떤 기능을 추가할까 고민 중인데, 여러분이 “아직 우리 고객이 진짜 원하는 기능이 뭔지 잘 모르겠다”라는 상태라면, 그걸 알아내는 데 집중해야 해요.
이 방식은 처음엔 사소해 보이거나, 가치가 낮아 보이는 작업일 수도 있어요.
근데 그걸 통해 뭔가를 배우면, 여러분의 전체 우선순위 리스트가 완전히 바뀌게 될 수도 있어요.
그래서 학습에 최적화한다는 것은 곧, 여러분의 우선순위 리스트를 계속해서 새로 쓰는 과정을 반복하는 거예요.
그리고 다음 질문, “내가 제품-시장 적합성(Product Market Fit)을 달성했는지 어떻게 알 수 있을까?” 이거예요. 이 질문도 진짜 많이 받아요.
여기에 대해선, 제가 보기엔 세 가지 핵심 지표만 추적하면 돼요:
- 재방문 사용자(Returning Usage)
- 순추천지수(NPS, Net Promoter Score)
- 유료 고객의 재구매/갱신율(Renewal Rates)
다음은 42:00부터 45:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 42:00부터 45:00까지 이어서 번역해볼게:
첫 번째, **재방문 사용자 수(Returning usage)**에요. 이건 정말 기본적인 지표인데요,
여러분 제품에 처음 방문하거나 가입한 사람들이,
하루 후, 3일 후, 7일 후, 30일 후에 다시 돌아오는 비율을 보면 돼요.
이 지표를 어떤 것보다도 우선해서 추적하세요. 이게 진짜 초기에 여러분 제품이 잘 작동하고 있는지를 보여주는 신호예요.
저는 예전에 친구랑 가족들한테 위블리 계정을 막 나눠줬었어요.
근데 아무도 다시 안 돌아오더라고요. 그 사람들이 저를 제일 좋아해주는 사람들이잖아요.
저의 성공을 진심으로 바라는 사람들이고요.
근데 그런 사람들조차 다시 안 온다면, 그건 진짜 문제가 있는 거예요.
두 번째, NPS예요. 이건 순추천지수(Net Promoter Score)라는 건데, 지금은 이걸 측정해주는 툴들이 정말 많아요.
NPS에 대해 설명하자면, 어떤 제품이나 서비스를 친구에게 추천할 건지 묻는 질문이에요.
“이 서비스를 친구에게 추천하시겠습니까?”
0부터 10까지 점수를 매기게 하죠.
점수가 9점이나 10점이면, 그 사람은 프로모터(Promoter), 즉 강력한 추천자예요.
0~6점이면 디트랙터(Detractor), 즉 부정적인 사용자고요.
7~8점은 그냥 제외돼요. 신경 안 씀.
초기 위블리 시절에, 저희 NPS는 무려 80이었어요. 진짜로요.
그게 무슨 뜻이냐면,
88%의 사용자가 9점이나 10점을 줬고,
8%의 사용자가 06점을 줬다는 거예요.8점이었고요.
그리고 나머지 12%는 7
그래서 88 - 8 = 80. 이게 바로 NPS예요.
보통 NPS가 50 이상이면 제품-시장 적합성을 찾았다고 볼 수 있어요.
이게 어떻게 보면 굉장히 단순한 질문이지만, 진짜 강력한 신호를 줘요.
세 번째는 **유료 고객의 갱신율(renewal rate)**이에요. 즉, 돈을 내고 있는 사람들이,
다음 결제 시점이 왔을 때 다시 돈을 내는가? 이걸 보는 거죠.
잠깐 옆길로 빠져서 얘기하자면,
Churn Rate, 그러니까 이탈률을 많이들 추적하긴 해요. 왜냐면 계산이 간단하니까요.
근데 저는 그걸 별로 좋아하지 않아요.
다음은 45:00부터 48:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 45:00부터 48:00까지 이어서 번역해볼게:
왜 제가 **이탈률(Churn rate)**을 별로 안 좋아하냐면요, 그건 코호트 기반이 아니기 때문이에요.
보통 이탈률을 어떻게 계산하냐면,
특정 기간 동안 이탈한 유료 사용자 수를,
그 기간 동안의 전체 활성 유료 사용자 수로 나누죠.
근데 이게 문제가 뭐냐면요,
분모(denominator)가 계속 바뀌고 있다는 거예요.
예를 들어, 여러분 회사가 정말 빠르게 성장 중이라면,
분모는 계속 커지고 있는 상태겠죠.
근데 이탈 수치는 전년도 기준일 수도 있어요.
그럼 결국 지금 이탈률은 실제로는 안 나쁘지만,
지표상으로는 낮아 보이는 거예요. 잘못된 신호를 줄 수 있다는 거죠.
그에 반해 **재구매율(renewal rate)**은 그런 문제가 없어요.
그건 ‘갱신이 가능한 시점에 있는 사용자들’만 따로 떼서 보거든요.
그들 중 몇 퍼센트가 실제로 갱신했는지를 보는 거예요.
**완전히 코호트 기반(cohort-based)**이기 때문에 더 신뢰할 수 있어요.
그래서 저는 개인적으로 이탈률보다 재구매율을 훨씬 더 선호합니다.
그리고 이제 제품-시장 적합성과 관련 없는 지표들에 대해서도 얘기해볼게요.
첫 번째는 **가입자 수(Signups)**예요.
이건 우리가 처음 위블리를 시작할 때도 잘 이해하지 못했던 개념이에요.
지금 다시 생각해보면, 가입자 수에 너무 많은 신경을 쓸 필요는 없어요.
대신, 활성 사용자(active users) 수에 더 집중하세요.
만약 여러분의 제품이 좋은 재방문율을 가지고 있다면,
가입자는 자연스럽게 활성 사용자로 이어질 거예요.
하지만 재방문율이 낮다면?
가입자는 늘어도 실제 활성 사용자는 거의 없을 수 있어요.
심지어는 가입자 수가 늘고 있는데도 활성 사용자는 줄어드는 일도 생길 수 있어요.
두 번째는 **전환율(conversion rate)**이에요.
만약 여러분이 SaaS 비즈니스를 하고 있다면,
전환율은 정말 낮은 상태로 시작할 거예요.
그리고 시간이 지나면서 점점 올라가게 되죠.
그래서 초반에는 전환율을 너무 신경 쓰지 마세요.
대신 아까 말했던 다른 핵심 지표들에 집중하는 게 훨씬 낫습니다.
다음은 48:00부터 51:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 48:00부터 51:00까지 이어서 번역할게:
마지막으로, 제품-시장 적합성을 달성하면 어떤 느낌이 드는가? 이 질문에 대해서도 얘기해볼게요.
여러분이 그걸 정말로 달성했을 땐, 알 수 있어요. 진짜로요.
고객들이 문을 두드리고 들어오고 있어요.
여러분이 그들을 밀어넣지 않아도,
그들이 여러분한테 끌려오는 거예요.
제품-시장 적합성이 없는 상태에서는, 모든 게 어렵게 느껴져요.
거대한 돌덩이를 산 위로 계속 밀어 올리는 것 같은 느낌이에요.
고객들에게 솔루션을 계속 ‘강요’하고 있는 거죠.
근데 고객들은 너무 착해서 대놓고 “싫어요”라고 하진 않아요.
그냥 별 반응 없이, 돌아오지도 않고, 진짜 쓰지도 않아요.
근데 제품-시장 적합성을 갖게 되면,
세상이 완전히 바뀐 것처럼 느껴져요.
모든 사람들이 여러분 서비스를 쓰고 싶어 하고,
언론도 관심을 갖고,
모든 결정이 다 맞아떨어지는 것처럼 느껴져요.
“내가 천재인가?” 싶은 순간들이 오는 거죠.
물론 스포일러를 하자면,
나중에 시간이 지나면,
“아… 그때 내가 좀 착각했구나. 내가 그렇게 똑똑한 건 아니었네.” 이런 순간도 오긴 해요.
그건 나중 이야기고요.
어쨌든, 이게 그 느낌이에요.
그러니까 만약 여러분이 아직 그런 끌리는 느낌,
고객이 여러분을 끌어당기고 있는 느낌,
혹은 세상이 여러분 서비스를 찾아오는 느낌을 못 받고 있다면,
그렇다면 아직 제품-시장 적합성에 도달하지 못한 거예요.
다음은 51:00부터 54:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 51:00부터 54:00까지 이어서 번역해볼게:
이제 제품-시장 적합성 이후의 이야기로 조금 넘어가볼게요.
이건 조금 더 이론적인 얘기지만요.
제가 보기엔 가장 중요한 건,
정말 실질적으로 제품을 어떻게 만들 것인가에 대한 그 앞에서 얘기했던 실무적인 부분들이에요.
고객과 이야기하고,
그들의 ‘문제’를 듣고, ‘해결책’은 무시하고,
계속 반복적으로 시도하고,
런칭하고 또 런칭하면서,
그 과정을 거쳐야만 제대로 된 제품을 만들 수 있죠.
근데 여기서 몇 가지 더 짚고 넘어가야 할 포인트들이 있어요.
첫 번째, 스타트업이 성공하기 위해서는 근본적으로 세 가지를 잘해야 해요.
- 제품(Product)
이건 다른 어떤 대안보다도 의미 있게 더 나아야 해요.
이건 아까 폴 부흐하이트 인용에서도 이야기했죠.
"당신의 제품이 기존에 나와 있는 어떤 것보다 나아졌을 때, 그게 출시할 타이밍이다."
이 개념이 바로 여기서도 적용되는 거예요.
- 고객 획득 채널(Channel)
즉, 고객을 차별화된 방식으로 확보할 수 있어야 하고,
그게 확장 가능해야 해요. - 비즈니스 모델(Model)
이건 여러분이 돈을 어떻게 벌 건지에 대한 이야기인데요,
이 모델을 트랙션을 죽이지 않고 만들어내야 해요.
이 세 가지가 전부 맞아떨어져야, 그게 진짜 성공적인 스타트업이에요.
좀 더 확장된 개념으로 보면,
이걸 **제품-시장-채널-모델 적합성(Product-Market-Channel-Model Fit)**이라고도 할 수 있어요.
이게 말해주는 건,
여러분이 정말 사람들이 좋아할 만한 제품을 만들었다고 해도,
그걸 유지할 수 있는 모델이 없으면, 그건 결국 무너진다는 거예요.
예를 들어, 여러분이 만든 제품이 진짜 유용한데,
월 75달러에 판매하고 있다고 쳐볼게요.
근데 이 가격이 딱 애매한 거예요.
너무 비싸서 사람들이 그냥 카드로 결제하고 끝내는 방식은 안 먹히고,
그렇다고 세일즈 팀을 두고 전화나 미팅으로 팔기엔 또 단가가 낮아요.
그러면 양쪽 다 애매한 포지션이 돼버리는 거예요.
다음은 54:00부터 57:00까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 54:00부터 57:00까지 이어서 번역해볼게:
그래서 이 모델과 채널 사이에도 맞물리는 연결고리가 있어야 해요.
예를 들어, 여러분이 세일즈 팀을 운영하려면,
고객당 최소한 월 200~300달러 이상은 받아야 유지가 돼요.
그 정도는 받아야 세일즈 인력 비용을 감당할 수 있으니까요.
반대로, 만약 여러분이 세일즈 팀 없이,
즉 사람들이 그냥 웹사이트에서 직접 구매하게 만들고 싶다면,
그 경우엔 아마 월 25달러 이하의 가격이어야 할 거예요.
그 정도는 돼야 사람들이 카드로 바로 결제하고 끝내버릴 수 있죠.
그리고 이 모든 건 결국 제품-시장 적합성하고도 다 연결돼 있어요.
그래서 이걸 한 프레임으로 본다면,
제품 – 시장 – 채널 – 모델,
이 네 가지가 전부 잘 맞아야 한다는 거예요.
이 주제에 대해 더 자세히 알고 싶다면,
HubSpot의 Growth Framework에 대한 에세이가 있어요.
그걸 한 번 읽어보시는 걸 추천드려요. 정말 잘 정리돼 있어요.
그리고 하나 더 옆길로 샜다가 올게요.
이번에는 팀을 스케일링 하는 것에 대한 이야기예요.
이건 진짜 중요한데요 —
제품-시장 적합성을 찾기 전까지는 절대 팀을 확장하지 마세요.
정말이에요. 팀 규모는 20명 이하로 유지하세요.
왜냐하면 팀 규모가 23~25명쯤 되면,
그때부터 모든 게 완전히 깨지기 시작해요.
제가 이걸 말도 안 되게 정확하게 예측할 수 있을 정도예요.
정말 1~2명 오차 범위 안에서, “아, 지금쯤 다 터지겠구나” 할 수 있어요.
왜냐하면, 23~25명까지는
팀이 완전히 **플랫(flat)**한 구조로 유지될 수 있어요.
정말 좋아요. 빠르고 유연하죠.
근데 그 이상이 되면,
첫 번째 매니지먼트 계층을 만들지 않으면 안 되는 순간이 와요.
근데 그 구조는 제품-시장 적합성을 찾는 데에 전혀 적합하지 않아요.
다음은 57:00부터 끝까지, 마지막 부분 58:25까지 이어서 번역해줄게. 계속 진행할까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이제 마지막 구간인 57:00부터 58:25까지 번역할게:
그래서 팀은 작게 유지하세요.
초기에는 약간의 마이크로 매니징도 괜찮아요.
이 단계에서는 여러분이 모든 걸 다 알고 있어야 해요.
고객에 대해 중요한 것,
제품에 대해 중요한 것,
시장에 대해 중요한 것,
채널에 대해 중요한 것 —
이 모든 걸 여러분이 직접 알고 있어야 해요.
왜냐하면, 그래야 정말 좋은 결정을 내릴 수 있거든요.
이건 진짜 어마어마한 이점이에요.
회사가 커지면, 이 정보들이 여러 사람들 사이에 흩어지게 돼요.
그러면 하나의 결정을 내리기 위해서 수많은 사람들의 의견을 모아야 하는 상황이 생기죠.
그건 정말 힘든 일이에요.
그래서 이 단계에서는 중요한 일은 절대 위임하지 마세요.
하지만!
제품-시장 적합성을 찾았다면,
이제는 반대로 해야 돼요 —
공격적으로 스케일업 하세요.
이 부분은 우리도 약간 실수했던 부분이에요.
우리는 좀 더 빠르게 스케일업했어야 했어요.
왜냐하면, 여러분이 새로운 시장을 발견했거나 창조했다면,
거기에 여러분만 있는 게 아닐 가능성이 커요.
경쟁자들이 이미 있거나,
곧 생길 가능성이 크죠.
그들은 여러분이 누군지 아직 몰라도,
여러분은 시장 선점 레이스를 벌이고 있는 거예요.
1등에게는 항상 막대한 이점이 따라요.
네트워크 효과가 없다고 해도요.
1등은 더 많은 사람을 고용해서 더 빠르게 제품을 만들고,
더 많은 매출을 내고,
그걸 바탕으로 더 많은 투자를 유치하고,
그래서 다시 더 많은 사람을 고용하고…
완전한 선순환이 만들어지는 거죠.
그래서 여러분은 그 1등 플레이어가 되어야 해요.
하지만 스케일업할 때도 신중하게 해야 해요.
제 생각에,
회사의 규모는 1년에 최대 두 배 이상은 늘리지 않는 게 좋아요.
저는 지금까지,
20명에서 시작해서 1년 만에 300명으로 뛰었는데 잘 됐다는 사례는
본 적이 없어요. 진짜예요.
그런 경우엔, 기초가 모래 위에 지어진 건물처럼 불안정해서
처음엔 화려하게 올라가다가
결국은 무너져요.
그래서 그렇게 되지 않으려면,
회사 운영 방식 자체를 완전히 바꿔야 해요.
이제는 점점 더 많은 것을 위임해야 하고,
이제는 더 이상 마이크로 매니징은 금지예요.
그래서 회사를 스케일업할 때는
정말 중요한 전환점이 있다는 걸 기억하세요.
제품-시장 적합성을 찾기 전까지는 20명 이하.
그걸 찾고 나면, 공격적으로 스케일업.
단, 신중하게요.
이제 마지막 주제예요 — 브랜드를 만드는 것에 대해 이야기할게요.
너무 깊이 파고들 필요는 없지만,
초기 단계일수록 생각해볼 가치는 있어요.
마지막 파트인 "브랜드"부터 QA까지는 이전과 다르게 짧게 나뉘니까,
원하면 이어서 바로 번역해줄게. 계속 갈까?
나의 말:
ChatGPT의 말:
좋아, 이번엔 마지막 파트인 브랜드 구축과 Q&A 세션을 포함한 58:25까지 전부 번역해볼게:
브랜드는요, 정말 강력한 브랜드는 어떤 핵심 통찰(consumer insight) 위에 세워져 있어요.
그리고 이 통찰은 대개 제품의 기반이 되는 통찰이기도 해요.
즉, 사람들이 무심코 지나치고 있지만 진실인 어떤 것을 포착해내는 거죠.
그리고 초기 단계부터 그걸 알 수 있다면,
그 통찰이 여러분의 모든 메시지에 녹아들 수 있어요.
제품 안에도, 마케팅에도요.
그게 곧 여러분 브랜드의 기초가 되는 거예요.
예시 하나 들어볼게요.
저는 예전에 버진 아메리카(Virgin America) 브랜드를 만든 사람과 대화한 적이 있어요.
그때 그 팀은 스타트업 항공사를 만들고 있었어요.
항공업계는 규모의 경제가 강한 산업이죠.
그래서 그들은 고객들에게 직접 가서 이야기해봤어요.
결과는 이랬어요.
사람들이 항공사를 선택하는 이유는 딱 4가지였어요:
- 스케줄
- 가격
- 목적지
- 마일리지 프로그램
그리고 그들은 그걸 보며 이렇게 결론을 내렸어요.
“아, 이거 우리 아무것도 못 이기겠는데?”
그래서 물었죠.
“그럼 우리는 뭘 다르게 할 수 있을까?”
그들이 사람들을 계속 인터뷰하면서 알아낸 건,
사람들이 비행 자체에 대해 싫어한다는 거예요.
“비행 경험 자체가 형편없다.” 이게 사람들의 진심이었던 거죠.
그래서 그들은 이렇게 말했어요.
“좋아, 그러면 조금 더 비싸더라도,
예를 들면 티켓에 15달러 더 내야 한다고 하더라도,
비행 자체가 정말 기분 좋게 느껴지는 항공사를 만들자.”
이게 바로 그들의 브랜드가 됐어요.
그들의 제품이기도 했고요.
그래서 그들은 모든 걸 그에 맞춰서 결정했어요.
예를 들어, 조명이 예쁘고 특이하죠?
재무적으로는 전혀 말이 안 되는 선택이지만,
경험을 강조하기 위한 결정이었어요.
직원들 급여를 더 주는 것도 그랬어요.
그래야 더 친절하고, 긍정적인 태도를 가질 수 있으니까요.
그리고 모든 PR 이벤트는 비행기 안에서만 했어요.
사람들에게 계속해서 “이건 비행 경험에 관한 거야”라는 메시지를 주기 위해서요.
결국 그들은 사람들이 항공권을 고르는 새로운 기준을 만들어냈고,
그 전략은 정말 잘 작동했어요.
그래서 저는 이렇게 말하고 싶어요:
초기에 너무 브랜드에 대해 골머리 싸맬 필요는 없지만,
여러분이 전달하고 싶은 메시지가 뭔지,
여러분의 제품 안에 깃든 핵심 통찰이 뭔지를
한 번쯤 진지하게 생각해보는 건 정말 큰 도움이 될 수 있어요.
자, 여기까지입니다!
잠깐 멈추고, 질문을 받을게요.
Q&A 시작
Q: 18개월 동안 제품-시장 적합성을 못 찾았는데, 그걸 버티게 한 원동력이 뭐였나요?
A: 저는 이걸 항상 이렇게 말해요 —
우리가 어려서 멍청했기 때문에 가능했어요. (웃음)
근데 진심으로 말하자면,
사람들은 흔히 창업가는 위험 감수(risk-taking)를 잘하는 사람들이라고 생각해요.
저는 그 말에 완전 동의하지 않아요.
제가 아는 대부분의 창업가들은 **계산된 위험(calculated risk)**을 감수해요.
그리고 그들에겐 두 가지 공통점이 있어요:
- 낙관주의자예요. 남들이 리스크를 보는 곳에서, 이들은 기회를 봐요.
- 엄청난 끈기를 가졌어요. 절대 포기하지 않죠.
사실 회사는 여러분이 포기하지 않는 한, 망한 게 아니에요.
여러분이 계속 만들고 있는 동안,
그건 아직 진행 중인 거예요.
물론, 세상이 다 “이건 안 될 거야”라고 말하고 있는 걸
눈감고 계속하는 건 안 되겠지만요.
그래도 “이건 사람들이 필요로 하는 거야”라는 자신감이 있다면,
계속 만들어가야죠.
그게 핵심이에요.