https://www.youtube.com/watch?v=FyhlY7XRxCo&list=PLQ-uHSnFig5PACZiyiDk1O24Zm9wxAEUi&index=43
고양이, 너 오랜만에 팟캐스트 나오잖아. 우리 오므니 얘기하기 전에, 먼저 자기소개 좀 해볼래?
그래, 난 캡틴 알렉이고 Y Combinator의 파트너 중 한 명이야. 나는 지원자들을 위한 외부 커뮤니케이션, 즉 YC의 외부 활동을 많이 맡고 있고, 배치에 있는 회사들이 런칭하는 걸 많이 도와.
오므니가 YC에 지원했을 때 내가 인터뷰를 한 적도 있어. 최소한 한 번은 했을 거야.
그 중 한 번은, 내가 직접 거절 메일을 보냈지.
하지만 그 이후로, 그녀가 YC를 거치면서 성장하고, 오늘 우리가 이야기할 그 모든 과정을 지켜볼 수 있었어. 그래서 이렇게 나오게 돼서 기뻐.
나와줘서 고마워, 오므니. 전에 팟캐스트에 출연한 적 있긴 하지만, 아직 모르는 사람들도 있을 테니까, 본인 소개 좀 해줄래?
나는 오므니 파텔 톰슨이고, Poppy의 창업자이자 CEO였어.
Poppy에서 우리가 하려고 했던 일은 ‘현대식 마을’을 만드는 거였어. 내가 구상한 방식은, 진짜 훌륭한 보육 제공자들을 찾아내고 검증한 다음, 돌봄 공백이 생긴 가족들에게 그들을 연결해주는 거였지.
그걸 처음에는 시애틀 내 우리 동네에서 시작했고, 3년 반쯤 전에 시작했지. 이후 조금씩 키워 나가면서, 전국의 수백만 가정을 도울 수 있는 실험장처럼 만들어갔어.
그런데 최근에 모든 요소들—특히 경제적인 부분—을 고려했을 때, 이게 확장 가능하고 지속 가능한 모델은 아니라는 결론을 내리게 됐고, 결국 지난 12월에 문을 닫기로 어려운 결정을 내렸어.
지금은 그 과정을 지난달, 이번 달 동안 정리하면서 보내고 있어.
이건 생각해볼 만한 주제인 것 같아.
그렇지, 이야기할 게 진짜 많아.
우선 처음에는 경제적인 측면부터 얘기해보고, 나중에는 감정적인 부분, 어떻게 느꼈는지도 다뤄보면 좋을 것 같아.
그럼 언제쯤 이게 스케일이 불가능하겠구나, 하는 확신이 들었어?
왜냐면 많은 사람들이 생각할 때, YC에서 흔히 묻는 질문 중 하나가 ‘이걸 어떻게 엄청나게 키울 거예요?’ 거든.
그런데 왜 그걸 깨닫는 데 3년이나 걸렸을까?
음, 그건 좀 여러 층위가 있는 질문인데, 적어도 나한텐 그랬어.
애초에 나는 이 분야가, 기본적으로 확률이 낮은 일을 한다는 걸 알고 있었어.
내가 다루는 분야는 보육인데, 이건 원래부터 마진이 박한 산업이야.
무슨 얘기냐면, 부모들이 이런 서비스에 지불할 의향과 여력 있는 금액이 있고, 반대로 숙련된 보육 제공자들이 받아야 할 적정 임금이 있잖아.
그 중간에서 회사로서 어떤 마진을 남길 수 있느냐—이게 정말 어려운 구조라는 거지.
그래서 나도 애초에 회사를 일련의 실험들로 바라보고 시작했어.
마치 괴짜 과학자처럼.
그래서 우리도 다양한 가격 모델—멤버십 기반이든, 거래당 수수료든—을 실험했어.
여튼, 이건 본질적으로 도전적인 카테고리라는 걸 인식하고 있었던 거지.
예를 들어 여행 산업처럼 티켓 단가는 높지만 빈도는 낮은 서비스는 마진을 잘 낼 수 있어.
근데 보육은 빈도는 높은 대신, 그걸로도 괜찮은 마진을 만들 수 있어야 해.
이게 우리가 처음 가설을 세울 때부터 안고 있던 전제들이었어.
그리고 또 하나 중요한 건, 특정 규모에서 보이는 그림이랑, 그 다음 단계에서의 그림이 정말 다르다는 거야.
예를 들어, 우리가 일주일에 예약이 10건일 때는 전혀 달라.
그땐 보육 제공자 3명에, 가족은 50가구쯤 되는 상황이지.
근데 그게 100건, 500건으로 늘어나면 완전히 다른 세계가 돼.
왜 3년이나 걸렸냐는 질문에 대해 말하자면, 우리가 그런 스텝 단계를 밟을 때마다, 전혀 새로운 과제가 생겼기 때문이야.
우리가 일주일에 예약이 500건쯤 되기 시작했을 땐, 이제 수백 명의 보육 제공자들과 일해야 했고, 수천 가구의 가족들과도 연결되어야 했지.
그건, 내가 처음에 동네 엄마로 시작해서, 보육 선생님 한 명 한 명 이름까지 알고, 부모들이랑 직접 얘기 나누던 그런 시절과는 완전히 다른 세계였어.
모든 걸 실험 변수로 보게 돼.
그렇지만 필연적으로, 우리가 작을 때는 정말 동네 가게 같은 느낌이 있었어.
우리가 소프트웨어를 만들고 있었어도, 인터페이스는 문자 기반이었고, 사람들은 우리가 누군지 알고 있다는 느낌을 받았지.
하지만 스케일을 하려면 그걸 다르게 생각해야 했어.
예를 들어, 이제는 문자 메시지 뒤에 팀이 있어야 하고, 더 이상 모든 보육 제공자를 개인적으로 알 수 없게 되잖아.
그런 변화는 가치 제안 자체를 바꾸게 돼.
예전엔 보육 선생님 입장에서, ‘아, 난 이 팀이 누군지 알아. 소통도 잘 되고, 연결된 느낌이야.’ 이런 게 있었지.
근데 규모가 커지면 그냥 또 하나의 긱잡처럼 느껴져.
좋다 나쁘다의 문제는 아니고, 그냥 현실이 그렇다는 거야.
그리고 이 보육 인력들이 그런 식의 긱잡을 원하는지, 그 여부도 또 하나의 변수였지.
그건 결국 경제 구조 자체를 바꾸게 됐어.
그런 상황 속에서도 넌 낙관적이었잖아. 이 업계와 이 일이 가능할 거라고 생각하게 만든 실험들이 있었을 텐데, 그 얘기도 좀 해줄 수 있어?
물론이지. 정말 많은 실험들을 했어.
일단 우리 주변엔 엄청나게 능력 있는 사람들이 살고 있어.
이걸 굳이 말해야 하나 싶긴 하지만, 교사, 대학생, 전업주부 같은 사람들 말이야.
내 가설은 이 사람들이 우리 커뮤니티 안에 실제로 존재하고 있고, 우리의 역할은 그들을 찾아내고, 검증하고, 연결해주는 거지.
우리가 만들어내는 게 아니야. 그들은 이미 거기 있었어.
이건 우리가 시작할 때 굉장히 중요하게 봤던 가설인데, 다행히 실제로도 맞았어.
만약 진짜 이 사람들이 존재하지 않았다면, 초반에 훨씬 더 큰 문제가 됐을 거야.
근데 아니었어. 그들은 있었고, 우리는 그들에게 기회를 제공했지.
예를 들어, 트레이더조에서 일하던 사람들이 있었는데, 알고 보니까 최근에 졸업한 학생들이거나, 댄서를 꿈꾸는 사람들이었어.
그들은 생계를 위해 트레이더조에서 일하고 있었고, 그걸 그만두고 우리 플랫폼에서 활동하기 시작했어.
댄스가 그들의 첫 번째 커리어고, 우선순위지만, 아이들과 함께하는 것도 좋아하니까 우리 일을 통해 그 열정도 살릴 수 있었던 거지.
이런 공급은 기존의 다른 플랫폼들—care.com 같은 데서는 전혀 찾을 수 없는 사람들이었어.
우리는 이 산업 안에서 아직 드러나지 않은 공급을 발굴해낸 거였어.
그건 정말 강력한 일이었지.
기존에는 전혀 접근할 수 없었던 인력을 우리가 부모들에게 연결해줄 수 있었던 거니까.
이건 진짜 긍정적이고 희망적인 부분이었어.
그리고 또 다른 예로, 후반부에 시도한 실험 중에 하나는 ‘브링 백 브런치’라는 걸 했어.
원래는 마케팅이나 커뮤니티 이벤트로 시작했는데, 아이들 공간이 있는 멋진 레스토랑과 파트너십을 맺고 일요일 아침 몇 시간 동안 팝피 선생님들을 배치한 거야.
그동안 부모들은 브런치를 즐기고, 아이들은 안전하게 놀 수 있었지.
이 실험의 가설은, 현대적인 마을을 만들 수 있을까?—즉, 부모들이 서로 연결되고, 아이들도 즐겁게 놀 수 있는 환경을 만들 수 있을까?—였어.
그런 것들도 꽤 성공적인 실험이었어.
하지만 결국, 우리가 하려던 핵심—즉, 많은 보육 제공자들과 많은 가족들을 다양한 조건에 맞춰 연결하는 것—은 점점 더 복잡해지더라고.
그리고 또 하나 예상치 못한 복잡성이 있었는데, 이건 장점이자 단점이야.
사람들이 처음에는 의심을 많이 했어.
‘부모들이 과연 여러 명의 보육 제공자를 받아들일까?’라는 거지.
우버 기사야 누가 와도 상관없지만, 아이 돌보는 사람이 자꾸 바뀌는 건 불편해하지 않을까? 이런 우려였어.
근데 우리는 그걸 깼어.
부모들이 실제로 다양한 선생님들을 받아들이게 만들었거든.
평균적으로 6명에서 8명 정도를 순환하면서 이용했어.
내 반박 가설은 이거였어.
‘표준화만 잘 되어 있다면, 다양한 사람들과 아이들이 어울리는 건 오히려 좋은 경험이 될 수 있다.’
어떤 선생님은 연극 선생님이고, 또 어떤 분은 간호사고, 이런 다양성 말이야.
그리고 실제로 이건 효과가 있었어.
근데 문제는, 이 사람들 중 상당수가 임시로 일하는 사람들이라는 점이었어.
대학원 준비 중이거나, 커리어 초창기 단계이거나, 그러다보니 일정 기간 후에는 떠나게 되는 사람들이 대부분이었지.
부모들도 그런 거 잘 알잖아?
그래서 결국 시간이 흐르면서 이 시스템도 점점 복잡해지기 시작했어.
초기에는 “오, 이거 되게 잘 굴러간다” 싶었는데, 시간이 지나면서 점점 경제 구조와 운영이 어렵다는 게 드러난 거야.
그럼 그건 점점 쌓여가는 느낌이었어? 아니면 어떤 순간이 딱 있었던 거야?
"이거 진짜 접어야 할 수도 있겠다"라고 확실하게 느낀 그런 순간?
음, 아마 1년 전쯤부터였던 것 같아. 난 그런 걸 항상 의식하려고 노력했거든.
그리고 나중에 더 얘기할 수도 있겠지만, 나는 항상 매달 투자자 업데이트를 보냈어.
CEO로서 나 자신에게도 디스플린을 주기 위해서였고,
우리가 어떤 결과를 내고 있는지, 무슨 일이 벌어지고 있는지를 다른 누군가에게 보고하기 위해서였지.
그리고 그걸 통해 상황을 더 잘 이해할 수 있었고,
외부에서도 이게 괜찮은 건지, 성공적인 건지, 빠르게 성장하고 있는 건지 등등을 판단할 수 있게 됐어.
그건 다 상대적인 이야기긴 하지만.
팝피가 성장하는 내내, 우리는 항상 ‘괜찮은’ 성장을 해왔어.
항상 안정적이었고, 조금씩 성장했지. 대략 5~10% 정도?
그게 나쁜 건 아니야. 오히려 어떤 마켓플레이스에선 그 정도면 꽤 괜찮은 거지.
그렇지만 15%, 20%씩 확확 성장하는 그런 모습은 아니었어.
그런 지표들 있잖아.
그래서 그게 내 마음속에 계속 걸려 있었어.
지난 1년 정도는 특히 그랬던 것 같아.
“우린 왜 이런 성장률을 보이는 걸까?”
그걸 더 깊이 이해하고 싶었고, 그게 나를 더 과감한 실험으로 이끌었지.
그리고 내가 또 중요하게 생각한 건, 처음부터 우리는 ‘매출’에 대한 마인드가 있었단 거야.
물론 수익을 내고 있진 않았어.
하지만 항상 매출은 있었지.
그건 되게 중요한 포인트야.
왜냐하면 우리가 받은 자금, 약 200만 달러 정도였는데, 그걸 거의 3년에 걸쳐 쓸 수 있었거든.
이건 정말 중요한 부분이었어.
우리가 빠르게 성장하지는 않았어도, 그 시간이 우리한테는 더 많은 실험을 할 수 있는 여유를 줬지.
그래서 나는 항상 ‘다음 실험을 위해 하루라도 더 버티자’는 마음이었어.
그게 내 방식이었고.
그래서 진짜 결정적으로 "이건 아니다"라고 판단하게 된 건, 아마 마지막 6~8개월 사이였던 것 같아.
그때부터 정말 더 과감한 실험들을 하기 시작했지.
왜냐하면 이제는 진짜 분명해졌거든.
우리가 타고 있던 그 차량으로는 원하는 곳까지 갈 수 없겠구나—그걸 깨닫게 됐던 거야.
그래서 우리는 다른 여러 가지 아이디어들을 실험하기 시작했어.
예를 들어 ‘Poppy Pool’이라는 아이디어도 있었지.
부모들끼리 아이를 짝지어주고, 비용을 분담하게 하는 방식으로 약간의 레버리지를 만들어보는 거야.
그리고 또 하나는, 동네에 사는 전업주부들을 또 하나의 공급층으로 만들어보는 거였어.
그들은 커뮤니티 안에 실제로 살고 있으니까, 이직률(이탈률)이 더 낮을 수도 있겠다는 가설이 있었지.
그래서 난 여전히 그런 실험들을 하고 싶었어.
그래서 계속 해보려고 했고, 다음을 위한 하루를 더 벌고 싶었지.
하지만 어느 순간이 되니까—그리고 사실 이게 스타트업한테는 꼭 필요한 강제 조건이기도 한데—런웨이(운영 자금)가 얼마 안 남았다는 걸 인식하게 되는 시점이 와.
그게 결정을 내리는 진짜 큰 계기가 됐어.
우리가 6~8개월 정도의 자금만 남은 상황이었고,
이제는 진짜 중요한 결정을 내려야 할 때라는 게 명확했지.
근데 그 전부터 이미, 마음속에선 계속 생각하고 있었던 것 같아.
그래서 그때가 됐을 때는, “자 이제 진짜 이걸 직시해야 한다. 앞으로 어떤 선택지를 가질 수 있을까?”라고 생각했지.
“하루 아침에 깨달은” 그런 건 아니었어.
그냥 점점, 계속해서 무게가 더해져서 결국 거기까지 오게 된 거야.
그리고 창업자는 데이터를 정말 여러 방식으로 해석할 수 있잖아?
누구나 그렇지.
근데 내가 봐야 했던 진짜 중요한 질문은 이거였어:
"지금 상황이 이렇다. 근데 앞으로 나아지긴 할까?
더 확장하고, 더 투자받고, 그런다고 이게 정말 좋아질까?"
그리고 점점 명확해졌지.
“아니, 이건 더 나아지지 않을 거야.”
그래서 그때 진짜 이걸 고민하게 됐어.
이제 정말 ‘선택’을 해야겠다—그런 시점이었지.
그 결정적인 순간, “이제 정말 접어야겠다”고 마음먹은 바로 그때가 언제였어?
딱 "이 날"이라고 하긴 어렵지만, 아마 11월쯤이었던 것 같아.
그때 들었던 생각은, "지금 방식으로는 이게 더 이상 안 되는 것 같아"였고,
그래서 뭔가 변화를 줘야겠다고 느꼈지.
그래서 내가 생각했던 시나리오는 세 가지였어.
첫 번째는 ‘피벗’이었어.
요즘 정말 흔하잖아. 뭐만 안 되면 다들 피벗하자고 하니까.
근데 그걸 하려면 팀의 75%를 줄여야 했고,
지출을 아주 낮춰야 했고, 사실상 다시 시작해야 했어.
그렇게 하려면 서비스도 잠정 중단해야 했고.
그러니까 팝피라는 회사 자체를 접는 건 아니었지만, 우리가 제공하던 서비스는 멈춰야 했던 거지.
게다가 진심으로 말하자면, 처음엔 나도 그렇게 할 생각이었어.
그게 우리가 가게 될 길이라고 생각했거든.
그게 시나리오 1.
시나리오 2는 ‘인수 합병’이었지.
다들 알다시피, 그건 되게 희망 섞인 시나리오야.
어디선가 누가 등장해서, 우리가 만든 시스템이나 팀에 감동받고
"이거 인수할게요!" 하고 돈 주고 사가는 걸 기대하는 거니까.
하지만 난 그 옵션도 가치 있다고 생각했어.
다른 자원과 함께, 다른 방식으로 우리의 미션을 계속 이어갈 수 있는 가능성이 있었으니까.
마지막 세 번째는 그냥 ‘완전히 종료’하는 거였어.
정말 그냥 끝내는 거.
그래서 난 이 세 가지를 다 병행해서 추진했어.
우리 팀이 계속 살아남을 수 있는 방법이 있을까 해서 인수합병에 관심 있을 법한 회사들과 얘기도 해봤고.
근데 여기서 되게 흥미로운 교훈이 하나 있었어.
그 CEO들이 전화를 받아줬다는 점이었어.
그리고 내가 그 전화를 왜 했는지를 이미 알고 있다는 듯이 대화를 시작해줬다는 것도 정말 고마웠어.
왜냐면, 솔직히 말해서 이런 대화는 어떻게 시작해야 할지 진짜 모르겠거든.
우리 팀이랑도 "이런 얘기 어떻게 꺼내야 할까?" 고민을 엄청 했었어.
근데 막상 대화를 시작하면, 그쪽에서도 대충 감을 잡고 있어서,
"일단 말씀드릴게요. 저희는 현재 인수할 입장은 아니에요."
이렇게 바로 말해줘.
그게 오히려 고마웠어.
괜히 돌려 말하지 않고, 서로가 이 대화의 목적을 알고 있다는 걸 확인하고 나니까,
내가 어떤 옵션을 확실히 정리할 수 있었거든.
창업자 입장에서는 항상 이런 식이야.
"지금 상황에서 가능한 선택지는 뭐지?"
이걸 계속 고민하거든.
그리고 분명하게 막혀 있는 길이 많지 않기 때문에,
하나하나 닫히는 게 오히려 정리되는데 도움이 돼.
물론 이 말이, "어딘가에는 인수할 사람 있을 수도 있지 않나?"라는 가능성을 100% 지운다는 건 아니야.
그렇지만 현실적으로 보자면, 인수를 바란다면,
회사를 계속 운영하면서 뭔가 성과도 더 보여줘야 해.
그렇지 않으면 협상에서 불리하니까.
근데 그러려면 팀도 유지해야 하고,
성장도 만들어내야 하고,
자금도 계속 써야 해.
근데 우리 런웨이는 점점 줄어들고 있었잖아.
그럼 결국 현실적인 질문은 이거였지.
"이 정도 자금과 팀으로, 우리가 정말 다시 반등할 수 있을까?"
그리고 이미 가능성 있는 인수 후보들은 다 "우린 못 해요"라고 말한 상황이었어.
그럼 이제 이 선택지의 성공 확률이 2~3% 수준이라면,
난 그걸 가능성으로 두되, 주 전략으로 삼진 않겠다고 마음먹었어.
장밋빛 희망으로 회사를 끝까지 몰아가고 싶진 않았거든.
그러다 진짜 아무 옵션도 못 남기는 상황이 될 수 있으니까.
그다음으로 남은 선택지는, 피벗이냐 완전 종료냐였지.
그리고 이건 진짜 어려운 질문이야.
정답이 없는 문제거든.
근데 사실, 우리가 피벗을 하기로 마음먹었다면,
6개월 전에 그 결정을 했어야 했던 거야.
팀을 줄이고, 어느 정도 자금을 남겨놓고 새로운 걸 하려면,
시간이 더 필요했어.
그래서 이제 와서 생각해보니,
"그럼 내가 어떤 팀원을 줄여야 하지?"
"그렇게 줄이면 뭘 새롭게 해볼 수 있을까?"
이런 걸 따져봤어.
무엇보다 피벗이라는 게 마법처럼 뚝 떨어지는 아이디어가 아니잖아.
정말 compelling한, 완전히 새로운 아이디어가 있어야 해.
사실상 다시 창업하는 거랑 비슷하지.
그리고 내가 남은 자금과 지금의 팀으로,
그런 완전히 새로운 방향으로 성공할 확률이 얼마나 될까—그걸 생각하게 된 거야.
참고로 프레드 윌슨이 내가 결정을 내리고 나서 며칠 뒤에
‘피벗할 거냐 아니면 그냥 죽일 거냐’라는 제목의 글을 썼거든.
거기서 그도 말했어.
피벗은 멋져 보이지만, 현실은 복잡해.
투자자들은 원래 그 아이디어에 투자한 게 아니고,
직원들도 그 피벗된 아이디어에 참여하려고 온 게 아니니까.
결국엔 엉망이 되는 경우도 많다는 거지.
그 말에 완전 공감했어.
난 이미 그 전에 결정을 내리고 있었지만,
그 글을 보면서 “그래, 이건 그냥 우리한테 맞는 길이 아니었어”라고 더 확신이 들었거든.
내가 처음 이 회사를 시작할 때 품었던 미션,
그 미션을 달성하기 위해 모인 팀,
그 미션에 공감해서 돈을 투자해준 투자자들—
그 미션이 이 방향으로는 더 이상 실현될 수 없다고 판단한 거야.
그렇다면,
그 미션 자체를 정리하는 게 맞다고 생각했지.
최대한 깔끔하게, 그리고 품위 있게.
그럼 그 결정 과정에서, 팀이랑 얘기했어? 아니면 파트너나 투자자랑 먼저 얘기했어?
왜냐면 리더십이라는 게 결국 미래에 대한 낙관과 기대를 갖고 가는 거잖아.
네가 글에서도 썼듯이, 창업자는 현재와 미래를 동시에 살아야 한다고 했잖아.
항상 밝은 미래를 그려야 하는데, 현실은 돈이 떨어지고, 안 될 수도 있단 말이지.
그걸 어떻게 나누고, 누구랑 얘기했는지 궁금해.
되게 좋은 질문이야.
나 같은 경우, 마지막 몇 달 동안은 특히 고민이 컸던 것 같아.
우리가 팀이 커지다 보니까, 팀원들 사이에도 층위가 생기잖아.
주니어 멤버도 있고, 리더십 팀도 있고.
나는 평소에도 리더로서 되게 투명하게 일하려고 노력했어.
팝피에서 보낸 마지막 투자자 업데이트도 가장 주니어 직원부터 CEO까지 모두에게 공유했거든.
나는 투명성이 중요하다고 생각해.
그리고 모든 팀원이 "숫자"를 읽을 수 있어야 한다고도 생각해.
그래야 회사가 어떤 상황인지 진짜로 이해할 수 있으니까.
그래서 그 마지막 업데이트에도,
우리가 계좌에 얼마가 남아 있는지, 디폴트 데드라인이 언제인지,
그런 현실적인 내용들을 전부 공유했어.
그게 불편하긴 하지.
하지만 우리 일이 편한 일은 아니잖아.
우리가 하는 일은 불편한 현실을 회피하지 않는 거니까.
그렇지만, 그 모든 얘기를 모든 사람과 다 하진 않았어.
진짜 어려운 얘기들은 내가 가장 신뢰하는 몇몇 리더십 팀 멤버랑만 나눴어.
처음에 우리 팀이 3~4명일 때는,
다 같이 오픈된 자리에서 모든 얘기를 나눌 수 있었거든.
근데 팀이 8명, 10명 넘어가면, 얘기가 달라져.
나는 막연한 불확실성에 대해 얘기할 수 있어.
왜냐면 난 결정을 내릴 수 있는 위치에 있으니까.
근데 주니어 팀원들은 그걸 듣고 뭘 할 수 있을까?
어떤 면에서는 그게 잔인한 일이더라고.
정보는 줬지만, 그걸 기반으로 할 수 있는 도구나 권한은 없으니까.
그래서 나는 그런 균형을 잘 맞추려고 노력했어.
참고로, 내가 결정을 내린 게 아마 추수감사절 직전 수요일쯤이었어.
그리고 회사 전체에 공지한 건 12월 3일이었지.
시간이 많지 않았어.
그 얘기도 해줄게.
왜냐면 나는 이런 상황에선 ‘일부만 알고 있는 상태’가 오래 가는 걸 원치 않았거든.
우리 팀이 그렇게 큰 건 아니니까.
그래서 내가 결정을 내려가는 과정에서는,
정말 신뢰하는 몇몇 투자자, 멘토, 조언자들과 얘기를 했고,
내가 뭘 보고 있고, 어떤 선택지가 있는지 말하면서 의견을 물어봤어.
그 과정이 그렇게 오래 걸리진 않았어.
다섯 명, 여섯 명 정도랑 얘기했는데, 결국 핵심은 이거였어:
“넌 뭘 하고 싶은데?”
왜냐면 결국 어떤 것도 가능하긴 하거든.
가능성은 정말 많아.
근데 진짜 중요한 건, 내가 진짜 하고 싶은 게 뭔지였어.
그게 듣기엔 별 도움 안 되는 얘기 같지만,
막상 실행 단계에서는 엄청 강력한 기준이 되더라고.
그게 뭐냐면,
"이걸 내가 선택했다"는 감각.
어떤 외부 압력 때문에 억지로 한 게 아니라,
내가 이 선택을 주도했다는 그 느낌이 엄청 컸어.
물론 이 모든 게 아프고, 힘든 일이지만,
내가 내린 결정이란 점에서 굉장히 큰 힘이 됐어.
근데 질문으로 다시 돌아가자면,
누구랑 얘기했냐, 어떤 방식이었냐—이거였잖아.
결정을 내리기 전엔 정말 소수의 사람들한테만 의견을 들었고,
결정을 내리고 나서는 팀 전체와 그걸 공유하기 시작했어.
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